Conversational Commerce: como vender mais com IA no e-commerce?

O e-commerce passou anos tentando escalar vendas com mais tráfego, mais mídia paga e mais automação. Agora, o jogo está mudando. Em vez de empurrar ofertas para o consumidor, as marcas começam a conversar, entender contexto, responder dúvidas em tempo real e conduzir decisões de compra de forma muito mais natural.

É nesse cenário que o conversational commerce deixa de ser apenas tendência e passa a ser uma alavanca direta de receita, eficiência comercial e experiência do cliente. Transformando diálogo em conversão, com impacto direto em CAC e retenção.

Para lideranças que olham números, o ponto é simples: conversar melhor vende mais e com menos desperdício. Vamos juntos ver como funciona?

O que é o conversational commerce?

Conversational commerce é o modelo de venda baseado em interações conversacionais digitais, realizadas por meio de chats, aplicativos de mensagens, assistentes virtuais e interfaces com IA. A diferença em relação aos canais tradicionais é o foco no diálogo contextual, não na navegação passiva.

Na prática, o consumidor não percorre dezenas de páginas. Ele pergunta, compara, tira dúvidas e recebe recomendações em tempo real. A jornada deixa de ser linear e passa a ser guiada por conversa.

Esse modelo une três pilares estratégicos:

• Experiência: menos fricção, mais clareza.

• Dados: cada conversa gera inteligência sobre comportamento e intenção.

• Conversão: decisões mais rápidas e compras mais seguras.

Para empresas, isso significa reduzir abandono, acelerar o funil e transformar atendimento em canal de venda ativo.

Como funciona o conversational commerce?

O Conversational Commerce opera quando a conversa assume um papel central na jornada de compra. Em vez de o usuário “se virar” no site, o sistema conduz a experiência com base em perguntas, respostas e histórico.

O funcionamento costuma seguir uma lógica integrada:

1. O consumidor inicia a conversa em um canal digital.

2. A IA ou o atendente identifica intenção, perfil e contexto.

3. O sistema recomenda produtos, resolve objeções e direciona a compra.

4. A conversão acontece dentro da própria conversa ou com transição fluida para checkout.

O diferencial está na personalização em tempo real. A conversa considera comportamento, dados anteriores, localização, momento da jornada e até interação com campanhas de mídia paga.

Para áreas financeiras e comerciais, o ganho aparece em métricas objetivas:

• Redução de custo por aquisição.

• Aumento da taxa de conversão.

• Crescimento do ticket médio.

• Menor dependência de desconto para fechar vendas.
  

Ferramentas conversacionais de compra

O ecossistema de Conversational Commerce evoluiu rápido, especialmente com a chegada da IA generativa. Hoje, não se trata mais de respostas engessadas, mas de interfaces capazes de entender linguagem natural, contexto e intenção.

Entre as principais ferramentas e formatos estão:

Chatbots inteligentes com IA

Diferente dos bots tradicionais, esses sistemas aprendem com dados, refinam respostas e conduzem vendas com argumentação personalizada.

WhatsApp e mensagens como canal de venda

O que começou como atendimento virou um dos canais mais eficientes de conversão, especialmente quando integrado ao CRM, estoque e meios de pagamento.

Assistentes virtuais integrados ao e-commerce

Funcionam como um vendedor digital dentro do site, orientando escolhas e reduzindo dúvidas no momento mais crítico da decisão.

Futuro do varejo: quais os impactos?

O conversational commerce não muda apenas o como vender. Ele muda onde o valor é criado dentro do e-commerce e marketing tem tudo a ver com isso.

A conversa deixa de ser um suporte periférico e passa a ocupar o centro da estratégia comercial, influenciando experiência, dados, operação e previsibilidade financeira.

Então, qual será o futuro do varejo diante disso? Confira os impactos dessa tendência em diferentes frentes:

Impacto direto na experiência e no comportamento de compra

O primeiro impacto é visível para o consumidor, mas muitas vezes subestimado pelas empresas. O padrão de experiência mudou. O cliente não quer mais “aprender a usar o site”, ele espera ser guiado, orientado e atendido no ritmo da própria dúvida.

Isso encurta ciclos de decisão. Uma boa conversa elimina comparações desnecessárias, reduz insegurança e diminui drasticamente o abandono de carrinho. Não por persuasão agressiva, mas por clareza.

No médio prazo, marcas que mantêm jornadas frias, excessivamente autoexplicativas e pouco responsivas começam a parecer lentas, mesmo quando o preço é competitivo. A percepção de valor passa a estar ligada à fluidez, não apenas ao produto.

Impacto estrutural na organização e no uso de dados

O segundo impacto é interno e talvez mais transformador. Conversational Commerce rompe a lógica tradicional de silos entre atendimento, marketing e comercial.

Cada conversa gera dados extremamente ricos: objeções reais, dúvidas recorrentes, gatilhos de decisão, timing de compra, sensibilidade a preço e percepção de marca. Quando bem estruturados, esses dados alimentam campanhas, refinam discursos de vendas e orientam decisões de sortimento e precificação.

Na prática, a conversa vira um ativo estratégico de inteligência de mercado. E isso muda o papel das áreas envolvidas:

• Marketing deixa de trabalhar apenas com hipóteses e passa a operar com sinais reais de intenção.

• Comercial ganha previsibilidade e argumentação mais precisa.

• Atendimento deixa de ser centro de custo e passa a gerar valor direto.

Impacto financeiro e eficiência operacional

Para CFOs e CEOs, o impacto mais relevante está na eficiência. Conversational commerce bem implementado reduz fricções operacionais que costumam passar despercebidas no DRE.

Processos mais inteligentes diminuem retrabalho, reduzem volume de contatos improdutivos e aumentam a taxa de resolução no primeiro atendimento. Além disso, ao melhorar conversão e retenção, a dependência de mídia paga como único motor de crescimento começa a cair.

O resultado aparece em indicadores de marketing, como:

• CAC mais controlado.

• Maior aproveitamento do tráfego existente.

• Receita mais previsível.

• Margem menos pressionada por desconto.

Em um cenário de competição acirrada, essa eficiência vira vantagem estrutural. Não é sobre vender mais a qualquer custo, mas sobre vender melhor.

Novos canais de venda do e-commerce com a chegada da IA

A chegada da IA não criou apenas novas ferramentas. Ela redefiniu o próprio conceito de canal de venda. O e-commerce deixa de ser um destino fixo, como site ou aplicativo, e passa a ser um sistema distribuído, presente em qualquer ambiente onde exista intenção e conversa.

Na prática, a venda não começa mais necessariamente em uma homepage. Ela começa em uma pergunta, em uma dúvida específica ou em uma interação contextual. A IA permite capturar esse momento e transformá-lo em oportunidade comercial.

Isso amplia radicalmente os pontos de contato com potencial de conversão.

Aplicativos de mensagem como canais transacionais completos

Aplicativos de mensagens deixaram de ser apenas canais de relacionamento. Com IA, integração a meios de pagamento, estoque e CRM, eles se transformam em ambientes completos de venda.

O consumidor pergunta, recebe recomendações personalizadas, tira objeções e finaliza a compra sem sair da conversa. Para o negócio, isso significa:

• Menos etapas na jornada.

• Maior taxa de conversão.

• Dados ricos sobre intenção real de compra.

Além disso, o histórico de conversas permite reengajamento muito mais inteligente do que campanhas genéricas de mídia paga, com impacto direto em retenção e LTV.

Interfaces conversacionais dentro de buscadores

Com a evolução das buscas baseadas em IA, o comportamento do usuário muda de “procurar links” para “fazer perguntas”. Isso cria um novo tipo de canal: a conversa dentro do próprio ambiente de busca.

Nesse contexto, o papel do SEO se expande, já que é preciso estruturar conteúdos capazes de responder perguntas, sustentar diálogos e alimentar modelos conversacionais com informações confiáveis e bem organizadas.

O conteúdo passa a ser ativo estratégico de venda, não apenas de aquisição de tráfego. Quem não adapta sua estratégia pode continuar atraindo visitantes, mas perder relevância nas interações que realmente influenciam a decisão.

Assistentes virtuais integrados a marketplaces e plataformas

Marketplaces e grandes plataformas digitais também caminham para experiências cada vez mais conversacionais. Assistentes virtuais ajudam o consumidor a comparar produtos, entender diferenças técnicas e escolher opções mais adequadas ao seu perfil.

Para marcas, isso altera a lógica de disputa. Não vence apenas quem tem melhor preço ou maior investimento em mídia paga, mas quem consegue inserir melhor seu discurso dentro dessas conversas.

Isso exige alinhamento entre posicionamento de marca, conteúdo, dados e estratégia comercial. Caso contrário, o produto vira apenas mais um item na prateleira algorítmica.

Ambientes híbridos: SEO, conteúdo e conversa operando juntos

O cenário mais avançado surge quando SEO, conteúdo e canais conversacionais deixam de operar separadamente. O conteúdo educa, ranqueia e, ao mesmo tempo, alimenta sistemas de IA com argumentos, explicações e respostas.

A conversa, por sua vez, coleta sinais reais do mercado e retroalimenta a estratégia de conteúdo e aquisição. É um ciclo contínuo de aprendizado e otimização.

Nesse modelo, atrair tráfego continua importante, mas deixa de ser suficiente. O diferencial competitivo está em transformar atenção em diálogo e diálogo em conversão.

Conversational commerce não é apenas ter mais canais, nem responder mais rápido. É sobre usar a conversa como parte da estratégia de venda, conectando dados, conteúdo e tecnologia para transformar intenção em receita.

Se a sua operação ainda trata conversa como suporte e não como canal comercial, esse é um bom ponto de atenção. No blog do Grupo OM, a gente aprofunda esse tipo de discussão com foco em decisão, eficiência e resultado. Acompanhe! 

Capital de giro: como calcular e evitar riscos no crescimento

Toda empresa quebra pelo mesmo motivo: falta de caixa no momento errado.
Não por falta de venda. Não por falta de produto. Nem, muitas vezes, por falta de lucro.

É aqui que entra o capital de giro: um conceito conhecido, mas frequentemente subestimado, tratado como obrigação contábil quando, na prática, deveria ser instrumento de gestão estratégica.

Para CFOs e CEOs, entender capital de giro é entender quanto tempo a empresa aguenta executar sua estratégia antes do dinheiro acabar. Crescer sem esse domínio é como acelerar um carro potente sem olhar o nível de combustível.

Por esse motivo, este artigo é totalmente dedicado ao assunto! Vamos juntos?

O que é capital de giro?

Capital de giro é o recurso financeiro necessário para sustentar a operação no curto prazo. Ele garante que a empresa consiga pagar fornecedores, salários, impostos e despesas operacionais enquanto aguarda o recebimento das vendas.

Em termos práticos, ele representa a diferença entre:

• Ativos circulantes (caixa, contas a receber, estoques)

• Passivos circulantes (fornecedores, impostos, obrigações de curto prazo)

Se essa conta não fecha, a empresa até pode estar crescendo no faturamento, mas estará consumindo caixa a cada ciclo operacional.

E aqui está o ponto-chave: capital de giro não mede lucro, mede fôlego operacional.

Empresas podem ser lucrativas no DRE e ainda assim entrarem em colapso por má gestão de capital de giro. Isso acontece quando o ciclo financeiro não acompanha o ritmo da operação.

Como calcular a necessidade de capital de giro?

A fórmula clássica da Necessidade de Capital de Giro é conhecida como: 

Necessidade de Capital de Giro (NCG) = Ativo Circulante Operacional – Passivo Circulante Operacional

Mas CFO experiente sabe que o valor está na leitura do ciclo, não só na conta.

O cálculo precisa considerar três tempos críticos:

• Prazo médio de estocagem

• Prazo médio de recebimento

• Prazo médio de pagamento

Quanto maior for o tempo entre pagar e receber, maior será a necessidade de capital de giro.

Agora vem o erro comum: analisar isso isolado do crescimento.

Quando a empresa cresce, esses números não crescem de forma linear. Eles se multiplicam. Um aumento de vendas sem ajuste no ciclo financeiro pode gerar um rombo de caixa mesmo com indicadores comerciais saudáveis.

Por isso, a necessidade de capital de giro deve ser recalculada sempre que houver:

• Expansão de operação

• Aumento de estoque

• Mudança no mix de produtos

• Alteração no modelo de vendas ou canais

Qual a importância do capital de giro?

Capital de giro é o que separa empresas que planejam crescimento das que apenas reagem a crises. Ele influencia diretamente a capacidade de investimento, o nível de risco aceitável e a previsibilidade financeira da operação.

Quando bem gerido, permite negociar melhores prazos com fornecedores, aproveitar oportunidades de compra, sustentar investimentos em tecnologia e marketing e atravessar períodos de instabilidade com menor impacto. Quando mal gerido, gera dependência de crédito emergencial, aumento de custos financeiros e decisões apressadas de corte que comprometem o crescimento de médio prazo.

Nesse ponto, muitos times financeiros ainda cometem um erro recorrente: analisar capital de giro sem conectar com indicadores de marketing. Indicadores como CAC, LTV e ticket médio não são apenas métricas comerciais. Eles têm impacto direto sobre o fluxo de caixa.

Quando o CAC aumenta, o desembolso acontece antes do retorno. Se o prazo de recuperação do investimento se alonga, a pressão sobre o capital de giro cresce. Um LTV alto não resolve o problema se o recebimento acontece de forma diluída no tempo. Da mesma forma, um aumento de ticket médio via parcelamento pode elevar o faturamento sem melhorar a liquidez.

Marketing, vendas e finanças não funcionam de forma independente quando o assunto é capital de giro. Quando funcionam em silos, o caixa costuma ser o primeiro a sofrer.

Quais são os 3 tipos de capital de giro?

Entender os tipos de capital de giro não é um exercício teórico. É uma forma objetiva de identificar onde está o risco financeiro da operação, qual é o grau de dependência externa da empresa e até que ponto o crescimento está sendo financiado de maneira saudável.

Na prática, toda empresa utiliza uma combinação desses três tipos. O que muda é a proporção, o motivo do uso e o nível de controle sobre essa escolha.

Capital de giro próprio

O capital de giro próprio é financiado com recursos internos da empresa, normalmente oriundos de lucro retido, reservas acumuladas ou geração operacional consistente de caixa.

Esse é o tipo de capital de giro com menor custo financeiro direto, já que não envolve juros, tarifas ou compromissos com terceiros. Além disso, ele oferece maior autonomia para a gestão, reduzindo pressões externas sobre prazos, metas ou renegociações.

No entanto, capital de giro próprio não é ilimitado. Em empresas em crescimento, ele costuma ser o primeiro a ficar tensionado. À medida que a operação cresce, o volume necessário para sustentar estoque, contas a receber e investimentos operacionais aumenta mais rápido do que a capacidade de geração interna de caixa.

Por isso, o uso exclusivo de capital de giro próprio tende a funcionar melhor em empresas com crescimento mais previsível, margens confortáveis e ciclos financeiros curtos. Quando o crescimento acelera, insistir apenas nesse modelo pode limitar a expansão ou gerar descapitalização excessiva.

Outro ponto relevante é que o capital de giro próprio tem custo indireto. Ao manter recursos imobilizados na operação, a empresa deixa de utilizá-los em outras frentes, como investimentos estratégicos, aquisições ou redução de riscos estruturais. Esse custo de oportunidade precisa entrar na conta, mesmo que não apareça explicitamente no financeiro.

Capital de giro de terceiros

O capital de giro de terceiros é financiado por recursos externos, como empréstimos bancários, linhas de crédito rotativo, financiamentos de curto prazo ou antecipação de recebíveis.

Esse tipo de capital de giro permite acelerar crescimento, suavizar sazonalidades e sustentar operações em momentos de maior pressão de caixa. Em muitos casos, ele é necessário e faz parte de uma estratégia financeira saudável.

O ponto crítico está no motivo do uso. Capital de giro de terceiros funciona bem quando é utilizado para financiar crescimento planejado, com retorno previsível e prazo definido. Nesses casos, o custo financeiro pode ser absorvido pela operação sem comprometer a rentabilidade.

O problema surge quando o capital de terceiros passa a cobrir desequilíbrios recorrentes do ciclo financeiro. Isso acontece, por exemplo, quando prazos de recebimento são longos demais, estoques estão inflados ou investimentos em marketing não retornam no tempo esperado. Nesses cenários, o crédito deixa de ser alavanca e vira muleta.

Outro risco importante é o efeito cumulativo. Juros, taxas e renovações sucessivas aumentam o custo do capital ao longo do tempo. A empresa pode continuar operando e até crescendo, mas com margem cada vez mais pressionada e menor capacidade de reação a choques externos.

Por isso, o uso de capital de giro de terceiros exige controle rigoroso de indicadores como prazo de retorno, custo efetivo do crédito e impacto no fluxo de caixa. Sem esse acompanhamento, a dependência cresce de forma silenciosa.

Capital de giro misto

O capital de giro misto combina recursos próprios e de terceiros e é, na prática, o modelo mais comum em empresas de médio e grande porte.

Esse modelo oferece flexibilidade. Ele permite utilizar capital próprio como base de segurança e recorrer a capital externo para sustentar picos de crescimento, sazonalidades ou investimentos específicos. Quando bem gerido, o capital de giro misto equilibra risco, custo e velocidade de expansão.

O desafio está na gestão da proporção. O risco do capital de giro misto não é imediato. Ele surge quando a participação de capital de terceiros cresce sem que a eficiência operacional acompanhe. Nesse cenário, a empresa passa a financiar o dia a dia com crédito, enquanto o capital próprio fica cada vez mais pressionado.

Outro ponto sensível é a falsa sensação de controle. Como a operação segue funcionando, o problema pode não aparecer nos primeiros ciclos. Ele se manifesta quando há queda de vendas, aumento de inadimplência ou restrição de crédito no mercado. Nesse momento, a dependência externa fica evidente.

Por isso, empresas que operam com capital de giro misto precisam acompanhar de perto a relação entre crescimento, geração de caixa e endividamento de curto prazo. O capital externo deve sustentar decisões estratégicas, não compensar ineficiências recorrentes.

Em resumo, não existe um tipo de capital de giro ideal para todas as empresas. O que existe é o uso adequado para cada estágio de crescimento. O erro não está em recorrer a capital de terceiros, mas em utilizá-lo para tapar buracos estruturais, em vez de viabilizar uma estratégia clara e financeiramente sustentável.

Capital de giro no varejo: como funciona?

No varejo, capital de giro não é apenas um indicador de apoio à gestão financeira. Ele é uma variável estrutural do modelo de negócio. Isso acontece porque, diferente de outros setores, o varejo opera com antecipação constante de caixa e recuperação diluída ao longo do tempo.

Antes que qualquer venda gere entrada financeira, o varejista já assumiu custos relevantes. Compra de estoque, pagamento a fornecedores, logística, armazenamento, comissões, impostos e investimentos em marketing acontecem antes da conversão em caixa. Esse descompasso não é pontual. Ele se repete a cada ciclo operacional.

O primeiro ponto crítico está no estoque. No varejo, o estoque representa capital imobilizado. Quanto maior for o sortimento, maior a complexidade de giro e maior a necessidade de capital de giro. Produtos parados não são apenas um problema comercial, é dinheiro que deixou de circular.

Além disso, o varejo raramente opera com um único fluxo de venda. A entrada de marketplaces, vendas parceladas, meios de pagamento diversos e canais digitais ampliou o intervalo entre a venda e o recebimento. Em muitos casos, a empresa vende hoje, entrega amanhã, mas só recebe semanas depois.

Esse cenário se agrava quando somado a margens pressionadas e sazonalidade. Em períodos de alta demanda, o varejista precisa comprar mais, investir mais em mídia e reforçar a operação. Se o planejamento de capital de giro não acompanha esse movimento, o crescimento vira consumo acelerado de caixa.

Alguns fatores tornam o capital de giro no varejo especialmente sensível:

• necessidade de compra antecipada de estoque para sustentar volume e sortimento

• prazos de recebimento mais longos em marketplaces e vendas parceladas

• custos logísticos e comissões que incidem antes da entrada do recurso

Esses elementos explicam por que é comum ver varejistas com vendas em alta e caixa em queda. Não se trata de contradição. Trata-se de ciclo financeiro mal dimensionado.

Nesse contexto, indicadores de marketing precisam ser lidos sob a ótica financeira. O CAC, por exemplo, representa um desembolso imediato. Se o retorno desse investimento ocorre apenas após semanas ou meses, o capital de giro precisa sustentar esse intervalo. Um CAC considerado saudável em termos de rentabilidade pode ser problemático para o caixa se o payback for longo.

O ticket médio também exige leitura cuidadosa. Aumentar o ticket pode parecer positivo, mas, quando isso acontece por meio de parcelamento, o impacto sobre o fluxo de caixa é direto. O faturamento cresce, mas a liquidez não acompanha na mesma velocidade.

Já o LTV, embora importante para decisões estratégicas, precisa ser analisado com atenção no varejo. Um LTV alto distribuído ao longo de várias compras só se sustenta se a empresa tiver capital de giro suficiente para financiar essa relação de longo prazo com o cliente.

Por isso, no varejo, capital de giro não pode ser tratado como um número revisado apenas em fechamentos mensais ou trimestrais. Ele precisa ser acompanhado com a mesma frequência que vendas, margem e performance de canais. Mudanças em mix de produto, política comercial, meios de pagamento ou estratégia de aquisição alteram diretamente a necessidade de capital de giro.

Quando esse acompanhamento não acontece, o varejista cresce sem perceber que está ampliando o intervalo entre pagar e receber. O resultado costuma aparecer de forma abrupta, na forma de necessidade emergencial de crédito, redução forçada de investimento ou travamento da operação em momentos críticos de venda.

Se temas como capital de giro, crescimento sustentável e impacto financeiro das decisões de marketing fazem parte da sua rotina, continue acompanhando o blog do Grupo OM para conectar melhor essas frentes no dia a dia! 

Tendências de marketing 2026: estratégias, canais e crescimento

O marketing entra em 2026 com menos espaço para apostas intuitivas e mais pressão por decisões sustentáveis. O cenário econômico segue exigente, o custo de aquisição continua alto e a atenção do consumidor está cada vez mais fragmentada. Nesse contexto, crescer deixou de ser apenas uma questão de escalar canais e passou a ser um exercício constante de priorização estratégica.

2026 não será o ano de testar tudo, mas sim de escolher melhor, conectar dados, canais e mensagens e transformar inteligência em vantagem competitiva real.

As tendências de marketing para 2026 refletem exatamente esse movimento. Não apontam para rupturas radicais, mas para uma maturidade operacional que separa marcas eficientes de marcas apenas barulhentas.

Quer saber mais sobre as projeções para esse ano? Leia o artigo completo!

Quais são as principais tendências de marketing para 2026?

Quando falamos em tendências de marketing 2026, não estamos falando apenas de ferramentas ou formatos, mas de mudanças claras na forma como o marketing se organiza, mede resultados e se posiciona dentro das empresas.

Como, por exemplo:

Marketing orientado a eficiência e impacto real

Em 2026, métricas de vaidade perdem ainda mais espaço. Cresce a pressão por indicadores que conectem marketing a resultado de negócio. CAC, LTV, payback e eficiência incremental deixam de ser assuntos restritos a áreas financeiras e passam a fazer parte da rotina dos times de marketing.

Essa tendência força uma mudança importante: campanhas não são mais avaliadas apenas pelo desempenho isolado, mas pelo impacto no ecossistema todo. O foco sai do canal e vai para o efeito combinado das ações.

Inteligência artificial como base operacional

A inteligência artificial deixa de ser novidade e passa a ser infraestrutura. Em 2026, ela atua de forma silenciosa, apoiando análises preditivas, segmentações mais refinadas, otimização de campanhas e até priorização de esforços de conteúdo.

O diferencial competitivo não está no uso da IA em si, mas na capacidade de orquestrar bem essas tecnologias dentro da estratégia, conectando dados, criatividade e execução.

Marketing de conteúdo mais profundo e estratégico

O marketing de conteúdo entra em uma fase mais madura. A lógica de volume perde força e abre espaço para conteúdos mais densos, bem distribuídos e alinhados à jornada real do público.

Em 2026, conteúdo relevante é aquele que:

• Responde dúvidas reais;
• Sustenta posicionamento de marca;
• Apoia decisões de compra;
• Alimenta SEO, mídia paga e CRM de forma integrada. 

Conteúdo deixa de ser apenas atração e passa a ser ativo estratégico de longo prazo.

Comunicação integrada como prática operacional

A comunicação integrada deixa de ser discurso e se torna prática obrigatória. Em um cenário onde o consumidor transita entre canais com naturalidade, marcas que não integram mensagens, dados e objetivos pagam o preço em ineficiência.

Em 2026, comunicação integrada significa alinhar propaganda, branding, performance, conteúdo, SEO e mídia paga sob uma mesma lógica estratégica, com dados compartilhados e decisões coordenadas.

Segmentos em alta para marketing em 2026

Nem todos os mercados sentem as tendências da mesma forma. Alguns segmentos entram em 2026 com maior demanda por estratégias de marketing mais sofisticadas e integradas.

Quer saber quais são esses segmentos? Separamos alguns deles!

B2B orientado a growth marketing

O marketing B2B passa por uma transformação estrutural. O modelo excessivamente institucional perde espaço para estratégias orientadas a geração de demanda, educação de mercado e suporte direto ao time comercial.

Em 2026, empresas B2B investem mais em:

• Marketing de conteúdo técnico e aprofundado;
• SEO como canal estruturante;
• Integração entre marketing, vendas e customer success. 

Growth marketing deixa de ser exclusividade do B2C e se consolida no B2B como abordagem estratégica.

E-commerce focado em retenção e marca

O e-commerce entra em 2026 mais consciente dos limites da mídia paga como único motor de crescimento. O foco se desloca para retenção, recorrência e construção de marca como forma de reduzir dependência de canais pagos.

Marcas que equilibram mídia paga, SEO, conteúdo e relacionamento conseguem crescimento mais previsível e sustentável.

Serviços financeiros, saúde e educação digital

Setores regulados ganham protagonismo no marketing digital. O desafio não é apenas gerar leads, mas construir confiança, traduzir complexidade e educar o público.

Nesse cenário, marketing de conteúdo, SEO e comunicação integrada se tornam ainda mais relevantes para sustentar credibilidade e conversão.

Principais tendências de canais de aquisição para 2026

Em 2026, a conversa sobre canais de aquisição muda de nível. Não é mais “qual canal está performando melhor”, e sim “qual arquitetura de aquisição sustenta crescimento com previsibilidade”. A diferença parece sutil, mas muda tudo. Em vez de empilhar ações, o marketing passa a desenhar um sistema onde cada canal tem uma função clara, alimenta os outros e reduz desperdício ao longo do tempo.

O ponto central é este: canais deixam de ser peças soltas e passam a funcionar como engrenagens. SEO, mídia paga e marketing de conteúdo continuam sendo protagonistas, mas o que separa um time mediano de um time competitivo é a integração inteligente entre eles, com decisões guiadas por intenção, dados próprios e eficiência real.

SEO como infraestrutura de demanda

SEO em 2026 é menos sobre “ranquear” e mais sobre capturar, interpretar e estruturar demanda. Ele vira um radar contínuo do mercado. Mostra o que as pessoas estão tentando resolver, quais dúvidas aparecem antes da compra, quais objeções travam o funil e quais temas definem autoridade em cada categoria.

Quem trata SEO apenas como checklist técnico perde a principal vantagem do canal: a capacidade de gerar crescimento composto. A lógica vencedora é encarar SEO como infraestrutura de aquisição, com três frentes bem definidas.

A primeira é a inteligência de intenção. Mapear buscas por estágio do funil e por tipo de necessidade, separando o que é descoberta, comparação, decisão e pós compra. Isso orienta pauta de conteúdo, prioridades de produto e até posicionamento de marca.

A segunda é a experiência. Em 2026, não adianta atrair se a experiência derruba conversão. SEO conversa cada vez mais com páginas bem estruturadas, navegação clara, tempo de carregamento e conteúdo que resolve de verdade. O usuário não quer um artigo, quer uma resposta com confiança.

A terceira é a autoridade distribuída. Não basta uma página forte. O que performa é ecossistema como clusters, interligações internas inteligentes, páginas pilares que sustentam temas estratégicos e conteúdos satélites que capturam variações reais de busca. SEO vira arquitetura.

Mídia paga com foco em eficiência incremental e controle de desperdício

A mídia paga continua essencial em 2026, mas ela muda de papel. Ela deixa de ser o motor único e passa a ser um acelerador. Isso acontece porque o mercado já entendeu que escalar mídia sem inteligência não é crescimento, é dependência.

A lógica passa a ser eficiência incremental. Em vez de perguntar “quantas conversões tivemos”, o time começa a perguntar “quais conversões aconteceram por causa da mídia”. Isso puxa decisões mais sofisticadas e evita o erro clássico de investir pesado para capturar demanda que já existia.

Na prática, isso exige três mudanças.

A primeira é melhor leitura de funil. Nem toda campanha precisa otimizar para conversão final. Em muitos casos, faz mais sentido otimizar para sinais intermediários que indicam intenção real, como cadastro qualificado, simulação, pedido de demonstração ou avanço de etapa.

A segunda é criativo como variável de performance. Em 2026, boa parte do ganho em mídia paga vem de criatividade aplicada com método. Não é “trocar banner”, é testar ângulos, narrativas, provas e formatos com hipóteses claras. Criativo deixa de ser estética e vira mecanismo de eficiência.

A terceira é integração com dados próprios. Quanto mais caro fica o leilão, mais importante fica conhecer seu público de verdade. Isso significa trabalhar com CRM, listas, segmentações por comportamento, qualidade de lead e sinal de intenção. Mídia paga sem conversa com o resto do sistema vira gasto alto com pouca memória.

Marketing de conteúdo como ponte entre aquisição, conversão e retenção

Em 2026, marketing de conteúdo para de ser tratado como “topo de funil” e vira uma camada estratégica que atravessa a jornada inteira. O conteúdo que importa é o que reduz atrito. Ele antecipa objeções, educa o lead, dá contexto para decisão e ainda aumenta retenção depois da compra.

O conteúdo também muda de formato mental. Em vez de pensar em posts isolados, o marketing passa a pensar em ativos. Guias completos, páginas de comparação, glossários úteis, calculadoras simples, checklists operacionais, FAQs fortes e conteúdos de prova, como cases e bastidores de processo.

Conteúdo passa a cumprir funções claras:

• Atrair demanda qualificada com profundidade 
• Aumentar taxa de conversão ao reduzir dúvidas 
• Diminuir custo de mídia ao aumentar relevância e qualidade 
• Melhorar retenção porque o cliente aprende a extrair mais valor 

E aqui entra um ponto crítico: conteúdo e performance passam a operar juntos. O conteúdo alimenta a mídia com argumentos e criativos melhores. A mídia valida rapidamente temas e ângulos com dados. O SEO sustenta o que provou valor. Isso cria um ciclo virtuoso.

O que as tendências de marketing 2026 revelam sobre o futuro da área?

No fim das contas, as tendências de marketing 2026 apontam para um marketing mais responsável, mais inteligente e menos impulsivo. Crescer será menos sobre fazer mais e mais sobre fazer melhor.

Agora o desafio está em equilibrar visão estratégica com execução consistente, conectando dados, canais e mensagens em uma lógica única.

Marcas que entendem esse movimento saem na frente. As que insistem em operar de forma fragmentada sentem o impacto direto nos custos e na perda de relevância.

Quer saber mais sobre o mundo de marketing e publicidade e o que vai movimentar os próximos anos? Acompanhe o blog do Grupo OM!

Member Get Member: como escalar aquisição com indicações

Se existe uma moeda cada vez mais valiosa no marketing contemporâneo, ela se chama confiança. Em um cenário onde anúncios disputam atenção a cada milissegundo, quem ganha espaço não é necessariamente quem grita mais alto, mas quem é indicado. É exatamente nesse ponto que o Member Get Member (MGM) deixa de ser apenas uma tática e passa a operar como motor de crescimento.

Para profissionais de growth marketing, analistas e times que atuam entre marketing e vendas, o MGM surge como uma resposta elegante a um problema clássico: como escalar aquisição mantendo qualidade, CAC saudável e taxas reais de conversão. 

Neste conteúdo, vamos explicar o conceito de ponta a ponta, mostrar como ele funciona, apresentar exemplos aplicáveis e conectar o tema à realidade de empresas que contam com uma agência de marketing como parceira estratégica de crescimento.

Vamos juntos?

O que é Member Get Member?

Member Get Member é um modelo de aquisição baseado em indicação estruturada, no qual clientes, usuários ou parceiros são incentivados a trazer novos membros para a base da empresa. Em vez de depender exclusivamente de mídia paga ou outbound, o crescimento acontece a partir da própria comunidade.

Mas atenção: MGM não é “indique e ganhe” feito de forma improvisada. Ele é um programa de indicação desenhado com lógica de funil, incentivos claros e mensuração precisa. Quando bem executado, transforma clientes em embaixadores e experiências positivas em novas vendas.

O grande diferencial está no ponto de partida. Enquanto outras estratégias precisam criar confiança do zero, o Member Get Member herda a credibilidade de quem indica. Isso encurta o ciclo de decisão, reduz fricções e melhora indicadores críticos de marketing e vendas.

Como funciona o MGM?

O funcionamento do MGM pode ser simples na superfície, mas sofisticado na engrenagem. Em linhas gerais, ele segue quatro etapas centrais.

A primeira é a ativação do membro indicador. Aqui, a empresa identifica quem são os clientes mais engajados, satisfeitos ou estratégicos e cria uma proposta de valor clara para que eles participem do programa.

A segunda etapa envolve o convite estruturado. Esse convite pode acontecer por links personalizados, códigos únicos, landing pages dedicadas ou fluxos automatizados. O ponto-chave é remover qualquer atrito para quem indica e para quem é indicado.

Em seguida, entra a recompensa. Ela pode ser financeira, simbólica, experiencial ou funcional. O mais importante não é o valor absoluto, mas o alinhamento com o perfil do público e com o momento da jornada.

Por fim, temos a mensuração e otimização. Um bom programa de Member Get Member acompanha métricas como taxa de convite, taxa de conversão, CAC por indicação, LTV dos indicados e impacto no crescimento orgânico.

Quando marketing e vendas trabalham juntos nesse processo, o MGM deixa de ser uma ação isolada e passa a atuar como uma esteira previsível de aquisição qualificada.

4 exemplos de estratégias de Member Get Member

Antes de partir para os exemplos, vale reforçar um ponto essencial: não existe um único modelo de Member Get Member que funcione para todas as empresas. A força do MGM está justamente na sua capacidade de adaptação ao negócio, ao público e ao estágio de maturidade da estratégia de marketing e vendas.

Algumas empresas utilizam o programa de indicação como um acelerador de aquisição em momentos de crescimento agressivo. Outras enxergam o MGM como uma ferramenta de qualificação, priorizando menos volume e mais aderência ao perfil ideal de cliente. Há ainda quem integre o modelo à experiência do usuário, transformando a indicação em uma extensão natural da jornada.

O que muda de um cenário para outro é a combinação entre incentivo, timing e canal. Por isso, observar os cases de sucesso ajuda a entender como diferentes marcas traduzem o conceito de Member Get Member em ações concretas, mensuráveis e alinhadas aos seus objetivos de negócio.

Aqui, reunimos algumas estratégias que ilustram como o MGM pode ser aplicado de formas distintas, respeitando contextos, públicos e modelos de crescimento.

1. Indicação com benefício duplo

Um dos formatos mais conhecidos é aquele em que quem indica e quem é indicado ganham. Esse modelo reduz barreiras de entrada e aumenta a taxa de adesão. Ele funciona muito bem em SaaS, fintechs e plataformas de assinatura.

Um exemplo clássico vem da Dropbox, que escalou sua base oferecendo mais espaço tanto para o usuário que indicava quanto para o novo cadastrado. O incentivo era simples, mas perfeitamente alinhado ao valor do produto.

2. Programas escalonados por performance

Aqui, a lógica se aproxima de um jogo bem desenhado. Quanto mais indicações qualificadas o membro gera, melhores são os benefícios. Isso ativa gatilhos de progressão e pertencimento, comuns em estratégias de growth mais maduras.

Esse formato é especialmente interessante quando o ciclo de vendas é mais longo e o ticket médio mais alto, pois estimula recorrência na indicação.

3. Indicação como parte da experiência

Algumas marcas incorporam o MGM diretamente na jornada do usuário. Após uma experiência positiva, o convite para indicar surge quase como um passo natural. É o caso da Airbnb, que transformou o programa de indicação em parte do onboarding e do pós-uso.

Nesse cenário, o marketing não interrompe a experiência; ele a prolonga.

4. Programas B2B orientados a networking

No B2B, o Member Get Member pode assumir um papel ainda mais estratégico. Indicações entre pares, parceiros ou decisores geram leads com altíssimo nível de confiança inicial.

Quando bem estruturado, esse modelo fortalece posicionamento de marca, cria autoridade e aproxima marketing e vendas de uma lógica mais consultiva.

Como criar esse programa na sua empresa?

Criar um programa de Member Get Member eficiente exige mais do que boa vontade. Ele precisa de estratégia, tecnologia e alinhamento interno. O primeiro passo é definir objetivo claro. O foco é volume, qualidade, retenção ou expansão de mercado?

Depois, é essencial entender quem deve indicar. Nem todo cliente é um bom embaixador, e tudo bem. O segredo está em mapear perfis com alto NPS, engajamento recorrente ou histórico positivo de relacionamento.

Na sequência, entra a construção da proposta de valor do programa. O incentivo precisa fazer sentido para o público e para o modelo de negócio. Recompensas genéricas tendem a gerar resultados genéricos.

Outro ponto crítico é a infraestrutura de acompanhamento. Links rastreáveis, CRM integrado, automações e dashboards são indispensáveis para transformar o MGM em uma alavanca previsível de crescimento.

É aqui que o apoio de uma agência de marketing especializada faz diferença. Ao integrar dados, canais e estratégias de growth, a agência ajuda a desenhar um programa que conversa com branding, performance e relacionamento ao mesmo tempo.

Cases de sucesso do MGM

O Member Get Member não é exclusividade de startups ou empresas digitais nativas. Ele funciona justamente porque se adapta a diferentes mercados, níveis de maturidade e objetivos de marketing e vendas. 

Para te ajudar, separamos alguns exemplos que mostram como o MGM pode ser moldado conforme a estratégia.

Dropbox: crescimento orientado ao valor percebido

O case da Dropbox é um dos mais citados quando falamos de programa de indicação e não por acaso. A empresa oferecia mais espaço de armazenamento para quem indicava e para quem era indicado.

O ponto de genialidade aqui não foi apenas o incentivo, mas o alinhamento direto com o core do produto. O usuário não ganhava algo genérico; ele ganhava mais daquilo que já valorizava. Resultado: crescimento acelerado, baixo custo de aquisição e usuários mais engajados desde o primeiro acesso.

Aqui, o maior aprendizado foi de: quanto mais o benefício estiver conectado ao uso real do produto, maior a taxa de conversão do MGM.

Airbnb: indicação integrada à jornada

A Airbnb transformou o programa de indicação em parte natural da experiência do usuário. O convite para indicar surgia após interações positivas, como uma boa hospedagem ou uma viagem bem avaliada.

Além disso, o benefício era relevante para os dois lados: créditos para futuras reservas. O MGM, nesse caso, não era uma ação isolada de marketing, mas uma extensão da proposta de valor da marca.

Esse case mostra que o timing da indicação é tão importante quanto o incentivo. Quando o convite acontece no momento certo, a conversão tende a ser orgânica.

PayPal: escala rápida com incentivo financeiro direto

Nos primeiros anos, a PayPal apostou agressivamente em um programa de Member Get Member que oferecia crédito em dinheiro para quem indicava e para quem se cadastrava.

Essa estratégia acelerou drasticamente a aquisição de usuários em um mercado que ainda estava em fase de evangelização. O MGM reduziu o CAC, aumentou a base ativa e ajudou a consolidar o PayPal como meio de pagamento padrão em diversas plataformas.

Ou seja, em mercados emergentes, o MGM pode ser uma ferramenta de educação e adoção em larga escala.

Nubank: indicação como símbolo de exclusividade

Durante muito tempo, o Nubank utilizou um modelo de indicação baseado em convite. Mais do que um prêmio financeiro, o benefício estava no acesso a algo desejado e ainda restrito.

Isso transformou os próprios clientes em defensores da marca, gerando buzz, desejo e um forte senso de pertencimento. O crescimento veio acompanhado de posicionamento e construção de marca.

A Nubank provou que nem todo programa de indicação precisa ser monetário; status e exclusividade também convertem.

Tesla: clientes como embaixadores da inovação

A Tesla levou o Member Get Member para outro nível ao criar programas de indicação com recompensas altamente aspiracionais, como upgrades, experiências exclusivas e até produtos da marca.

Nesse caso, o MGM reforçava não só a aquisição, mas o orgulho de pertencer à comunidade. A indicação virava uma forma de expressar identidade.

Aprendizado-chave: marcas fortes usam o MGM para fortalecer relacionamento, não apenas para gerar leads.

Member Get Member como estratégia de crescimento sustentável

Em um mercado saturado de anúncios e promessas vazias, o Member Get Member se destaca por algo quase revolucionário: pessoas confiando em pessoas. Para times de growth marketing, ele representa eficiência. Para analistas, previsibilidade. Para marketing e vendas, alinhamento.

E para empresas que contam com uma agência de marketing como parceira, o MGM deixa de ser apenas um programa e passa a ser um ecossistema de crescimento orgânico, mensurável e escalável.

No fim das contas, a pergunta não é se sua empresa deveria adotar um programa de indicação. A pergunta é: quanto crescimento você está deixando na mesa ao não ativar quem já acredita na sua marca?

Se a resposta incomodar um pouco, ótimo. É sinal de que o próximo salto pode começar exatamente aí. 

Na prática, estruturar um programa de Member Get Member exige mais do que uma boa ideia: pede estratégia, dados, tecnologia e integração real entre marketing e vendas. É nesse ponto que o Grupo OM atua como parceiro de crescimento, ajudando empresas a transformar indicações em aquisição qualificada, previsível e sustentável com visão de longo prazo e foco em resultado.

Preencha o formulário e fale conosco!

Cynefin framework: como aplicar o modelo para decisões estratégicas

Tomar decisões no marketing nunca foi tarefa fácil. A aceleração digital trouxe mais dados, mais canais e mais possibilidades, mas também trouxe mais incerteza. O comportamento do usuário muda rápido. As plataformas alteram algoritmos sem aviso. As demandas internas crescem.

E a pressão por performance aumenta. Em meio a tudo isso, muitos profissionais percebem que não é a falta de conhecimento que trava o crescimento. O que costuma prejudicar a estratégia é a falta de clareza sobre o tipo de problema que o time está tentando resolver.

Esse é o ponto onde o Cynefin Framework se torna uma ferramenta essencial. Ele ajuda a classificar cenários antes de agir, o que evita decisões precipitadas, priorizações equivocadas e testes que não fazem sentido. Para quem atua em growth, SEO, mídia paga ou marketing de conteúdo, entender o contexto é tão importante quanto dominar a técnica. E o Cynefin oferece exatamente essa lente.

Neste artigo, vamos explicar por que esse modelo ganhou espaço em áreas que precisam equilibrar análise e velocidade! 

Vamos lá?

O que é o Cynefin Framework?

O Cynefin Framework é um modelo de tomada de decisão que organiza as situações em diferentes tipos de contexto. Ele parte do princípio de que cada ambiente exige um tipo de raciocínio. Em outras palavras, não existe uma lógica única para resolver tudo. Quando times aplicam sempre a mesma abordagem, independentemente do tipo de problema, os erros aparecem.

O framework divide a realidade em cinco domínios. Cada um deles representa um nível de previsibilidade, o que altera tanto a forma de analisar quanto a forma de agir. Para profissionais de marketing que lidam com comportamento humano, dados incompletos e plataformas em constante evolução, essa organização ajuda a acelerar decisões estratégicas e a reduzir ruído entre áreas.

Essa é justamente a diferença entre testar por testar e testar com finalidade, analisar quando faz sentido e agir quando o contexto exige rapidez. Entender o domínio evita o desperdício de energia em debate quando o caminho pede experimentação e evita improvisação quando o problema precisa de precisão técnica.

Com essa base, vale olhar como esse modelo surgiu e por que ele se encaixa tão bem no marketing atual.

Como surgiu o Cynefin Framework?

O Cynefin foi criado por Dave Snowden, pesquisador que percebeu algo simples, porém profundo. A maioria das decisões organizacionais era tratada como se o mundo fosse sempre previsível. No entanto, ele observou que muitas situações não seguem lógica linear. As pessoas, os processos, as variáveis externas e as mudanças culturais criam ambientes onde causa e efeito não são tão claros.

A partir dessa percepção, Snowden estruturou o Cynefin como um mapa para navegar por realidades diferentes. Ele não pretendia entregar uma solução definitiva, mas um modelo mental que ajudasse líderes a escolher o raciocínio certo para o contexto certo.

Com a evolução das metodologias ágeis, a explosão de dados e o crescimento do marketing digital, o Cynefin encontrou espaço natural. Hoje, ele é amplamente utilizado para orientar decisões em áreas que lidam com ritmo acelerado de mudança, como growth, comunicação integrada e mídia. Ele funciona como uma bússola estratégica em tempos de excesso de informação.

Quais são os cinco domínios do Cynefin Framework?

Agora que você entendeu a origem, fica mais simples mergulhar nos domínios e perceber como eles funcionam na prática.

Antes de aplicar o Cynefin no dia a dia, é importante entender como ele organiza a realidade. O modelo não funciona como uma fórmula fixa, e é justamente isso que o torna tão útil para quem atua em marketing.

Cada situação exige um tipo de leitura, e essa leitura muda conforme novas informações chegam ou conforme o comportamento do público evolui. Em outras palavras, você só toma boas decisões quando entende em qual tipo de cenário está pisando.

E é aqui que os cinco domínios do Cynefin entram em cena. Eles servem como um mapa para identificar a natureza do problema e, a partir disso, escolher o raciocínio adequado. Depois que essa chave vira, tudo entra no lugar.

Conheça cada um deles:

1. Domínio Óbvio ou Simples

O domínio simples é o mais estável e previsível. É aqui que vivem os processos que já estão validados e que dependem mais de consistência do que de criatividade. Existe uma relação direta entre causa e efeito e o risco é baixo.

Na prática de marketing, esse domínio aparece quando o time executa atividades como:

• atualizações básicas em páginas já otimizadas
• relatórios padronizados
• automação de e-mails já testada
• publicações programadas com formatos consolidados

Esse não é o espaço para reinvenção. É o espaço para manter o que funciona. O maior risco nesse domínio é supercomplicar algo que deveria ser simples.

Quando a equipe trata um processo simples como se fosse complexo, ela perde velocidade. E no marketing, velocidade é vantagem competitiva.

2. Domínio Complicado

No domínio complicado ainda existe causa e efeito, mas não de forma tão óbvia. A solução existe, porém, depende de conhecimento técnico e de análise especializada. É o domínio da expertise.

Exemplos desse tipo de cenário incluem:

• auditorias de SEO que exigem leitura de logs e arquitetura
• diagnósticos de queda de conversão
• modelagem de atribuição em mídia paga
• configurações avançadas de analytics
• planejamento de campanhas com múltiplos públicos e canais

Aqui, não basta seguir um checklist. É necessário interpretar dados, buscar referências, usar experiência e decidir com base em evidências. É também onde uma agência de marketing com forte capacidade técnica faz diferença.

Confundir esse domínio com complexidade é um erro comum. Quando o time tenta experimentar antes de analisar, acaba desperdiçando verba e tempo.

3. Domínio Complexo

O domínio complexo é onde grande parte do marketing vive. Aqui não existe relação clara entre causa e efeito. O comportamento só se revela depois de experimentos. Por isso, não existe resposta pronta. Não existe modelo totalmente replicável. E não adianta tentar prever tudo.

Cenários complexos são ideais para:

• testes A/B com hipóteses novas
• novas estratégias de conteúdo que dependem da resposta do público 
• exploração de novos canais de aquisição
• SEO para temas emergentes
• campanhas de awareness com variáveis inéditas

A abordagem recomendada é experimentar, observar e ajustar. A lógica é aprender com o movimento. Isso não significa agir de forma impulsiva. Significa testar com método, medir, interpretar e iterar.

É também o domínio onde growth marketing se destaca, porque valoriza ciclos rápidos de aprendizado. Aqui, velocidade combinada com boas hipóteses gera vantagem.

4. Domínio Caótico

O caos acontece quando o ambiente está tão instável que não existe possibilidade imediata de análise. A única resposta possível é agir rápido para estabilizar. Só depois, quando o ambiente está sob controle, é possível investigar.

Esse cenário aparece no marketing quando:

• uma crise estoura nas redes sociais
• o site cai durante uma campanha de alto investimento
• uma mudança de algoritmo derruba tráfego orgânico ou pago
• a performance de mídia sofre queda súbita sem explicação inicial
• um bug crítico afeta a experiência do usuário

A única estratégia possível é agir. A análise vem depois. E a comunicação integrada precisa estar alinhada, já que decisões isoladas tendem a aumentar o impacto negativo.

Na cultura de growth, esse domínio ensina uma lição valiosa. Nem tudo é teste. Nem tudo é análise. Às vezes é questão de sobrevivência.

5. Domínio Desordem

A desordem aparece quando o time não sabe em qual domínio o problema se encaixa. Ela surge quando há falta de informações suficientes, conflitos entre dados, divergências internas ou múltiplas interpretações sobre o mesmo cenário.

É o domínio típico de equipes sobrecarregadas ou organizações que ainda estão aprendendo a lidar com priorização. Nesse contexto, a melhor estratégia é decompor o problema. Ao dividir em partes menores, fica mais simples identificar qual domínio se aplica a cada aspecto.

Muitas empresas só conseguem avançar quando clareiam essa etapa inicial. E é aqui que consultorias e agências conseguem contribuir significativamente, trazendo visão externa para organizar prioridades.

Com os domínios compreendidos, o próximo passo é ver como esse modelo transforma o trabalho dos times de marketing.

Quais são os benefícios de usar o Cynefin Framework?

O maior diferencial do Cynefin não é o mapa em si, mas a maturidade que ele cria. Ele muda a forma como profissionais discutem problemas, priorizam demandas e escolhem caminhos. É uma ferramenta de alinhamento mental que melhora decisões individuais e coletivas.

Quando equipes de growth, SEO, mídia paga e marketing de conteúdo usam o modelo, existe mais precisão e menos ruído. O Cynefin não acelera apenas o trabalho. Ele melhora a qualidade dele.

Conheça os benefícios! 

1. Diagnóstico antes da ação

O Cynefin evita um erro comum no marketing: resolver rápido demais algo que ainda não foi compreendido. Quando o time classifica o domínio primeiro, ele reduz drasticamente o risco de decisões equivocadas.

Essa clareza diminui retrabalho e aumenta a confiança na tomada de decisão.

2. Menos desperdício de recursos

Quando o domínio é claro, o tipo de esforço também fica claro. O time sabe exatamente quando vale testar, quando vale analisar profundamente e quando vale simplesmente executar o básico bem feito.

Esse entendimento economiza tempo, verba e energia. Para equipes que trabalham com metas agressivas, isso faz enorme diferença.

3. Mais alinhamento entre SEO, mídia paga, conteúdo e comunicação integrada

Cada área do marketing opera com lógicas diferentes. O Cynefin cria uma linguagem comum que facilita conversas entre áreas. Isso reduz conflitos internos e acelera a capacidade de responder rapidamente ao mercado.

4. Cultura de experimentação mais inteligente

No domínio complexo, testar é natural. Mas testar com intenção e método é o que realmente gera aprendizado. O Cynefin orienta essa diferenciação. Ele impede experimentos aleatórios e incentiva ciclos de teste orientados por hipóteses.

5. Agilidade 

Agilidade não é sinônimo de velocidade. É sinônimo de adaptação. Quando o time entende o domínio, ele sabe se deve acelerar, aprofundar ou experimentar. Isso evita decisões apressadas e decisões lentas demais.

6. Comunicação mais clara

Quando todos usam o mesmo modelo mental, discussões ganham objetividade. As justificativas ficam mais estratégicas e as decisões deixam de ser baseadas apenas na opinião de quem fala mais alto.

7. Maturidade organizacional

Com o tempo, o Cynefin ajuda a criar uma cultura de decisões mais conscientes. Problemas deixam de ser tratados como urgências permanentes. O time desenvolve repertório para navegar tanto a estabilidade quanto a complexidade. E isso aumenta a resiliência da organização.

Como você deve ter notado, tomar decisões melhores é um processo constante. Se quiser seguir evoluindo sua forma de analisar contextos e estruturar estratégias, continue acompanhando o blog do Grupo OM!

Matriz RFM: como usar recência, frequência e valor no marketing

A crescente competitividade dos mercados digitais exige mais precisão do que intuição. E quando falamos de growth, e-commerce e estratégias orientadas por dados, a matriz RFM se torna uma das ferramentas mais valiosas para entender quem realmente impulsiona o faturamento. Esse modelo, apesar de simples à primeira vista, abre portas para decisões mais inteligentes, campanhas mais eficientes e operações de marketing e vendas que convertem com consistência.

À medida que o CRM se torna um centro de inteligência e que o SEO passa a dialogar diretamente com jornadas personalizadas, a RFM ganha ainda mais relevância. Ela destrava segmentações detalhadas, revela padrões de consumo e ainda orienta a construção de experiências muito mais estratégicas para cada tipo de cliente. 

Para entender por que tantas empresas, consultorias e agência de marketing adotam esse método, mergulhamos com profundidade no que está por trás de seus três pilares.

Vamos lá?

O que é matriz RFM?

A matriz RFM é uma metodologia utilizada para segmentação de clientes com base em três variáveis fundamentais: recência, frequência e valor monetário. O modelo nasceu para ajudar empresas a identificar quais consumidores merecem mais atenção, quais estão se afastando e quais têm um potencial de crescimento ainda pouco explorado. 

O diferencial da RFM não está apenas nas variáveis em si, mas na forma como elas revelam o comportamento real do público. Cada letra abre uma porta específica para interpretar dados que já existem no CRM, mas que muitas vezes estão subutilizados ou desconectados das prioridades do marketing.

Ao unir esses indicadores, é possível criar uma visão clara sobre quem está próximo da marca, quem já não compra há meses, quem tem alto tíquete médio e quem faz compras pequenas com grande repetição. Cada combinação representa um tipo de comportamento e, por consequência, uma necessidade estratégica.

Isso significa que, antes de pensar em campanhas, ofertas ou ativações, a RFM ajuda o negócio a enxergar o cenário completo. Com essa base sólida, os movimentos de marketing passam a ter direção, as ações de vendas se tornam mais eficientes e o time comercial ganha inteligência para atuar com foco real em impacto.

Recência (R)

Recência se refere ao tempo que passou desde a última compra do cliente. Esse indicador é essencial porque reflete o quão “quente” está o relacionamento com o consumidor. Quanto mais recente a compra, maior a probabilidade de que ele interaja novamente. Essa lógica se mantém estável em praticamente todos os setores, do varejo físico ao e-commerce, passando por serviços, educação e até assinaturas.

Do ponto de vista estratégico, a recência permite identificar quem está mais propenso a revisitar a marca. Ela também aponta clientes que precisam de estímulos de marketing antes de migrarem para a zona de risco, quando o engajamento se perde e a retomada passa a exigir mais investimento. No CRM, essa visão costuma ser um dos primeiros passos para entender a saúde da base.

Outra vantagem é que a recência ajuda a equilibrar o calendário de campanhas. Se o time percebe que clientes com recência alta respondem melhor a ofertas complementares e upgrades, já é possível criar uma régua automatizada para aproveitar esse comportamento. Em contrapartida, consumidores com recência baixa podem ser reengajados com conteúdos personalizados, ações de relacionamento e incentivos mais direcionados.

Frequência (F)

A frequência avalia quantas compras o cliente realizou em um determinado período. Ela não mede apenas repetição, mas a força do hábito de consumo. Clientes de alta frequência sustentam grande parte da previsibilidade de receita e, muitas vezes, são verdadeiros advogados da marca.

Quando analisamos frequência com profundidade, percebemos que ela indica mais do que lealdade. Ela aponta também quais categorias o cliente tem preferência, qual é o comportamento de reposição e até quais produtos funcionam como porta de entrada. Em operações de CRM que trabalham com modelos de recomendação, essa informação alimenta personalizações avançadas.

A frequência também é determinante na segmentação de campanhas. Clientes que compram pouco, mas demonstram alto potencial de crescimento, podem ser abordados de forma diferente daqueles que já têm uma relação madura com a marca. Para o marketing, isso reduz desperdício de verba. Para o time de vendas, amplia as oportunidades de cross-sell e upsell.

Valor Monetário (M)

O valor monetário representa o quanto o cliente gastou no período analisado. Ele costuma ser o pilar mais intuitivo da RFM, mas também é o que mais impacta as estratégias comerciais. Clientes de alto valor são os que sustentam grande parte do faturamento e, por isso, merecem abordagens diferenciadas.

Ao analisar o valor monetário, não basta olhar para o tíquete médio isoladamente. É importante observar o histórico de investimentos do cliente, sua sensibilidade a preço, sua propensão a produtos premium e até sua jornada dentro da marca. Empresas que utilizam a RFM de forma madura agrupam consumidores de alto valor em clusters que recebem conteúdos segmentados, ofertas exclusivas e ações de relacionamento específicas.

Outra vantagem desse indicador é a capacidade de prever comportamento futuro. Quanto mais consistente o valor monetário, maior a confiabilidade do modelo em identificar clientes de longo prazo. Para negócios que trabalham com LTV, a RFM é praticamente indispensável.

O que é Análise RFM?

A Análise RFM é o processo de transformar os dados de recência, frequência e valor monetário em classificações que ajudam a segmentar a base de clientes. Em vez de olhar cada variável de forma isolada, a análise cruza os três indicadores para formar grupos homogêneos que representam comportamentos semelhantes.

O resultado são clusters que variam desde clientes VIP até consumidores em risco, clientes que estão retornando após longo período, compradores ocasionais e até carrinhos promissores que ainda não se converteram em alta frequência. A Análise RFM, portanto, é a evolução operacional da matriz.

O processo começa pela atribuição de pontuações. É comum utilizar escalas de 1 a 5, onde 5 representa o melhor cenário para cada indicador. Clientes com alta recência, alta frequência e grande valor monetário têm pontuações 5-5-5. Já consumidores que não compram há muito tempo, compram pouco e gastam pouco receberão classificações menores.

Quando o negócio atinge maturidade em CRM, a Análise RFM passa a conversar diretamente com automações, fluxos de lifecycle e até estratégias de SEO orientadas por comportamento. Isso acontece porque entender quem é o cliente e em qual fase ele está permite criar conteúdos mais precisos, que melhoram performance orgânica e constroem autoridade.

Além disso, a Análise RFM revela oportunidades que muitas vezes passam despercebidas. Um grupo de clientes pode ter baixa recência simplesmente por falta de estímulo, enquanto outro pode ter baixa frequência por encontrar barreiras na jornada. Essas nuances orientam ajustes finos no funil, tornando marketing e vendas mais alinhados.

6 estratégias de marketing para utilizar com RFM

A matriz RFM não é um relatório estático. Ela se desdobra em ações práticas que melhoram conversão, retenção e rentabilidade. Cada cluster pode receber uma abordagem personalizada, fortalecendo o relacionamento e reduzindo custos de aquisição. 

Para exemplificar, trouxemos 06 estratégias consolidadas que utilizam RFM de forma inteligente.

1. Campanhas para clientes VIP

Clientes com recência alta, frequência consistente e valor monetário elevado representam o núcleo mais valioso da base. Aqui, o foco é reforçar relacionamento e elevar o LTV. É possível criar experiências exclusivas, acesso antecipado a coleções ou produtos, vantagens de serviços ou programas de fidelidade premiados.

Essas ações mantêm o engajamento e evitam que o cliente migre para concorrentes. O objetivo é fazer com que ele se sinta reconhecido, não apenas impactado.

2. Fluxos de recuperação para clientes em risco

Clientes com recência baixa podem estar prestes a abandonar a marca. A RFM permite identificá-los antes que isso aconteça. Para esse grupo, valem ações mais consultivas, como conteúdos personalizados, ofertas moderadas e jornadas que reconectam o cliente à proposta de valor da marca.

Quando a empresa trabalha com uma agência de marketing, é comum que esse fluxo seja integrado ao CRM para automatizar a retomada.

3. Recomendações baseadas em frequência

Se o cliente compra com frequência, mas mantém tíquete médio baixo, existem oportunidades claras de crescimento. A marca pode apresentar produtos complementares, criar kits, incentivar upgrade e trabalhar cross-sell estrategicamente.

Essa abordagem costuma trazer resultados rápidos porque o hábito já existe. Falta apenas uma conexão mais inteligente entre as categorias de interesse.

4. Modelos de comunicação para clientes iniciantes

Quem fez apenas uma compra pode estar testando a marca. Aqui, a RFM orienta uma jornada de boas-vindas que apresenta mais categorias, mostra depoimentos, reforça diferenciais e constrói confiança. O objetivo é elevar a frequência logo no início, antes que o relacionamento esfrie.

5. Segmentações para campanhas promocionais

Em vez de enviar a mesma promoção para a base inteira, a RFM direciona o desconto apenas para quem precisa de estímulo. Clientes de alto valor não devem receber ofertas agressivas, enquanto consumidores de baixa recência podem responder melhor a incentivos maiores.

O impacto direto é a redução de gastos desnecessários e o aumento expressivo da margem.

6. Estratégias de conteúdo integradas ao SEO

Quando a empresa conhece a composição da base, o SEO ganha camadas adicionais de inteligência. É possível criar conteúdos direcionados às dores reais dos clusters mais valiosos, gerando tráfego qualificado e construindo autoridade com mais consistência.

Essa integração faz com que marketing, vendas e CRM trabalhem como um ecossistema único, elevando a maturidade digital da organização.

Quem criou a matriz RFM?

A matriz RFM foi desenvolvida por pesquisadores do setor de marketing direto ao longo dos anos 1980. O modelo ganhou força porque reunia três variáveis simples que, combinadas, previam comportamento de compra com precisão acima da média para a época.

Quem consolidou o uso prático da RFM foram empresas de varejo e catálogos, que precisavam decidir para quais clientes enviar campanhas impressas. À medida que o digital evoluiu, o método passou a ser aplicado em e-commerce, assinaturas, produtos digitais e qualquer operação que se baseia em CRM.

Hoje, a RFM faz parte do repertório de profissionais de growth, consultorias especializadas e equipes de agência de marketing que trabalham com dados e personalização. Ela segue atual porque equilibra simplicidade operacional e profundidade analítica, permitindo que empresas de todos os portes adotem estratégias avançadas sem depender de tecnologias complexas.

A RFM continua sendo uma ponte entre dados e ação. E quando usada de forma consistente, transforma o entendimento sobre o cliente, potencializa receitas e reduz desperdícios. Em um cenário onde cada ponto de contato importa, métodos como esse ajudam a colocar o cliente no centro de maneira prática e mensurável.

Se a sua empresa quer transformar dados em decisões e evoluir a maturidade digital com mais velocidade, vale dar o próximo passo! Fale conosco e saiba como podemos impulsionar o seu negócio.

CMV: como calcular o custo de mercadoria vendida e otimizar seus resultados

Toda empresa tem um número que diz muito mais do que parece. Para algumas, é o faturamento. Para outras, o ROI das campanhas de mídia paga. Mas há um indicador que revela, com precisão, o quanto o negócio realmente é eficiente: o CMV, ou Custo de Mercadoria Vendida.

Esse indicador é o ponto de partida para entender se o lucro que aparece no papel é sustentável ou apenas uma ilusão contábil. Quando uma empresa conhece o seu CMV, ela passa a enxergar com clareza o que está por trás de cada venda e de cada resultado de marketing. CFOs, CEOs e gestores comerciais sabem que nenhuma estratégia se sustenta sem essa base sólida.

Com o CMV, a organização deixa de trabalhar apenas com metas de receita e passa a olhar para a lucratividade real. E é a partir dele que se toma decisões mais inteligentes sobre precificação, campanhas, fornecedores e até posicionamento de marca.

Quer entender mais sobre como funciona esse indicador? Nós explicamos tudo sobre ele!

O que é CMV?

O Custo de Mercadoria Vendida (CMV) representa o valor total que a empresa investe na produção ou aquisição de produtos que foram efetivamente vendidos em determinado período. Ele inclui todas as despesas diretas relacionadas à venda, como compra de insumos, transporte, armazenamento, impostos e até perdas operacionais.

Em outras palavras, o CMV mostra quanto foi gasto para que aquele produto ou serviço saísse do estoque e chegasse ao cliente. Ele é a base do lucro bruto, que indica se a operação está gerando ganho real antes de incluir custos administrativos, de marketing e tributos.

Muitas empresas olham apenas para o faturamento e comemoram o crescimento das vendas. No entanto, sem entender o comportamento do CMV, é impossível saber se aquele aumento representa lucro ou apenas um volume maior de trabalho com retorno financeiro limitado.

Por isso, o CMV é considerado um dos pilares da eficiência operacional. Ele funciona como uma radiografia do negócio, revelando quanto realmente custa crescer e o quanto cada área impacta no resultado.

Como calcular meu CMV?

Calcular o CMV pode parecer um desafio no início, mas ele segue uma lógica simples quando as informações estão organizadas. 

O segredo é manter o controle do que entra e sai do estoque e compreender todos os custos diretos ligados à operação. 

Para te ajudar a entender, mostramos 3 diferentes formas de fazer esse cálculo!

Cálculo para CMV geral do negócio

A fórmula mais conhecida é:

CMV = Estoque Inicial + Compras – Estoque Final

Esse cálculo mostra o custo total das mercadorias vendidas em um determinado período. Imagine que a empresa começou o mês com R$ 100 mil em estoque, comprou mais R$ 60 mil em produtos e terminou o período com R$ 80 mil. O CMV será de R$ 80 mil (100 + 60 – 80).

Esse número revela quanto foi gasto com mercadorias que geraram receita e é fundamental para calcular o lucro bruto. A partir dele, é possível definir metas mais realistas e ajustar preços para garantir margens positivas.

Cálculo para CMV por produto

Em negócios com portfólio amplo, vale olhar o CMV individual de cada item. O cálculo considera todos os custos diretos daquele produto: preço de compra ou produção, impostos, frete, embalagem e eventuais perdas.

Por exemplo, se uma empresa gasta R$ 40 para produzir um produto e o vende por R$ 80, o CMV é R$ 40. Saber disso ajuda a avaliar a rentabilidade de cada item. Em muitos casos, produtos que geram alto volume de vendas não são os mais lucrativos.

Ter essa visão é essencial para ajustar estratégias comerciais e de marketing. Afinal, investir em campanhas para divulgar um produto de baixa margem pode significar esforço e verba desperdiçados.

Cálculo para CMV por faturamento

Outra forma de análise é comparar o CMV com o faturamento total, para entender quanto do que entra em caixa é consumido pelos custos diretos. A fórmula é:

(CMV ÷ Faturamento Bruto) x 100 = % de custo sobre o faturamento

Se o resultado for de 60%, significa que 60% do faturamento está sendo gasto na produção ou compra de mercadorias. Esse percentual ajuda a identificar o equilíbrio entre preço, custo e lucratividade.

Empresas com margens mais apertadas podem usar esse dado para reavaliar preços, renegociar contratos com fornecedores ou otimizar processos.

04 motivos para calcular o CMV na sua empresa

Saber o CMV não é apenas uma obrigação contábil, é uma ferramenta estratégica para a tomada de decisão.

Ele permite que a gestão financeira converse com o marketing, que o comercial entenda o impacto de suas ações e que a alta liderança tenha um panorama real sobre o desempenho da operação.

Para explicar melhor essa importância, separamos 4 bons motivos para fazer esse cálculo na sua empresa!

1. Identificar custos excessivos

Um CMV elevado pode indicar desperdício, processos ineficientes ou fornecedores com preços acima do mercado. Quando você conhece os custos reais de cada etapa, fica mais fácil negociar e reduzir gastos sem comprometer a qualidade.

Mais do que cortar custos, entender o CMV ajuda a redirecionar investimentos. É a diferença entre economizar e investir com inteligência.

2. Melhorar o controle de estoque

O CMV também é um reflexo direto da gestão de estoque. Se há produtos parados, isso representa capital imobilizado e risco de perdas. Por outro lado, um estoque muito enxuto pode causar rupturas e perda de oportunidades de venda.

Ao acompanhar o CMV, a empresa consegue equilibrar o volume de compras com a demanda real, ajustando prazos, fornecedores e sazonalidades. Isso resulta em um ciclo mais saudável entre produção, venda e reposição.

3. Analisar a situação financeira

Para o CFO e o CEO, o CMV é um dos principais indicadores de performance financeira. Ele mostra se o modelo de operação está funcionando, se as margens estão sob controle e se há espaço para expandir o negócio com segurança.

Quando o CMV é acompanhado de perto, fica mais fácil identificar tendências e antecipar riscos, como aumento de custos de insumos, variação cambial ou mudanças no comportamento do consumidor. É uma visão de gestão baseada em dados, e não em intuição.

4. Monitorar o lucro bruto

O lucro bruto é o que sobra após subtrair o CMV do faturamento. Se o custo sobe e o preço de venda permanece o mesmo, a margem diminui. Isso limita o orçamento disponível para investir em marketing, inovação e equipe.

Monitorar o CMV ajuda a manter o equilíbrio entre competitividade e rentabilidade. Assim, mesmo em períodos de instabilidade econômica, a empresa consegue sustentar o lucro e planejar o crescimento de forma consistente.

Como CMV influencia as estratégias de marketing?

Muitas vezes, o CMV é visto como um dado da área financeira. Mas, na prática, ele impacta diretamente o trabalho do marketing e da performance. Toda decisão de investimento em comunicação precisa estar alinhada à rentabilidade real do produto ou serviço.

Imagine uma campanha de mídia paga que traz alto volume de conversões. Se os produtos promovidos têm um CMV muito alto, o retorno final pode ser negativo, mesmo com ótimo desempenho de cliques. Por outro lado, campanhas direcionadas para produtos com margens mais saudáveis tendem a gerar resultados sustentáveis.

O mesmo raciocínio vale para o CPA (custo por aquisição). Se o CPA é alto e o CMV também, a operação se torna insustentável. É preciso ajustar a estratégia de mídia para equilibrar custo de aquisição e custo de produção.

Uma agência de marketing que trabalha de forma integrada com o time financeiro tem condições de construir campanhas mais inteligentes. Ela entende quais produtos podem receber mais investimento, quais precisam de reposicionamento e como otimizar o mix de mídia para garantir que o lucro, e não apenas as conversões, seja o foco.

Até o SEO é influenciado pelo CMV. Produtos de menor custo e maior margem podem ser priorizados na otimização de palavras-chave e conteúdo orgânico, atraindo tráfego qualificado e reduzindo a dependência de mídia paga. Dessa forma, a empresa melhora o retorno sem aumentar o investimento.

O CMV, portanto, é uma ponte entre finanças e marketing. Quando esses dados se cruzam, a comunicação deixa de ser apenas persuasiva e passa a ser estratégica. É assim que empresas com visão de longo prazo operam: olhando para o número que sustenta todos os outros.

Quer entender como dados financeiros e estratégias de marketing podem caminhar juntos para gerar mais resultado?

Acompanhe o blog do Grupo OM e conheça novas perspectivas sobre gestão, mídia e performance que impulsionam o crescimento das marcas.

OTE (On Target Earnings): como alinhar metas, marketing e receita previsível

Toda grande performance nasce de uma combinação entre metas claras e recompensas bem estruturadas. Mas, na prática, a maioria das empresas ainda remunera seus times comerciais com base em fórmulas antigas, que estimulam esforço, mas nem sempre resultado real.

É aqui que entra o OTE (On Target Earnings): um modelo de remuneração que busca alinhar motivação individual, metas empresariais e sustentabilidade financeira.

Mais do que uma métrica, o OTE é uma forma de repensar a previsibilidade da receita e a eficiência dos times de vendas. Quando bem aplicado, todos passam a enxergar o mesmo horizonte: crescimento com rentabilidade.

Se você lidera equipes de vendas ou marketing, entender o OTE pode mudar como sua empresa cresce e é sobre isso que falaremos neste artigo!

Vamos lá?

O que é OTE?

O termo OTE, ou On Target Earnings, significa literalmente “ganhos em uma meta”.

Na prática, ele representa o total que um profissional de vendas pode ganhar ao atingir 100% de seu objetivo, somando salário fixo e remuneração variável.

Mas o que parece apenas uma conta de RH tem implicações estratégicas profundas.

O OTE cria previsibilidade. Ele permite que a empresa antecipe seus custos comerciais, entenda a elasticidade da margem e projete crescimento com base em dados concretos.

Imagine o seguinte cenário: uma empresa define que seu vendedor pode ganhar até R$ 12 mil por mês, sendo R$ 6 mil fixos e R$ 6 mil variáveis. 

Isso significa que, se ele atingir sua meta integral, o custo total será de R$ 12 mil. Mas se ficar em 80%, a empresa gasta menos, de forma proporcional ao desempenho.

O modelo dá clareza para todos os lados. O colaborador entende o teto de seus ganhos e o que precisa fazer para alcançá-lo. Já a empresa consegue prever quanto custará cada nível de performance e o impacto disso na margem operacional.

É justamente essa previsibilidade que faz do OTE um formato cada vez mais adotado por empresas SaaS, operações B2B complexas e negócios orientados por dados. Ele une performance e planejamento financeiro sob o mesmo cálculo.

Os multiplicadores no modelo de OTE

O grande diferencial do OTE está nos multiplicadores. Eles definem a relação entre salário fixo e variável, ajustando o nível de risco e incentivo conforme o tipo de operação.

Em vendas de ciclo curto, como e-commerce (B2C), o multiplicador costuma ser mais agressivo. A remuneração variável pode representar até 70% do OTE total, estimulando velocidade e volume.

Já em operações com ciclo mais longo, como SaaS (B2B) ou soluções de alto valor agregado, a relação tende a ser mais equilibrada, próxima de 50/50.

Esse equilíbrio é essencial porque conecta o OTE com os indicadores de marketing e vendas. A empresa precisa garantir que cada real pago em comissão esteja sustentado por dados de performance. É aqui que entram métricas como CAC (Custo de Aquisição de Cliente), LTV (Lifetime Value) e ticket médio.

Um multiplicador mal calibrado pode elevar o CAC e reduzir a margem, mesmo com um time batendo metas. Por outro lado, uma estrutura bem desenhada permite escalar a receita sem comprometer o lucro.

Por isso, mais do que definir um percentual, o desafio está em criar um modelo de OTE baseado em indicadores reais e não em intuição.

Exemplos de OTE

Para entender como o OTE funciona na prática, vale observar um cenário realista e mais completo do que apenas uma conta de comissões.

Imagine uma empresa SaaS B2B que vende soluções de gestão financeira com ticket médio de R$ 1.000 por mês, contrato anual e LTV médio de R$ 12.000. O time de vendas é composto por executivos com OTE de R$ 15.000, divididos entre R$ 7.500 fixos e R$ 7.500 variáveis.

O objetivo é fechar R$ 60.000 em novas receitas mensais recorrentes (MRR), o que equivale a 60 novos contratos por trimestre. A comissão individual está estruturada em camadas:

• até 100% da meta, o vendedor recebe 1% do valor de contrato;
• acima de 110%, o percentual sobe para 1,3%, criando um acelerador de alta performance.

Agora, olhe pela lente do CFO: o CAC médio é de R$ 3.000, o payback ocorre em até quatro meses, e cada vendedor custa em média R$ 180.000 anuais considerando o OTE completo.

Com esses dados, é possível calcular que o ponto de equilíbrio acontece a partir de 15 contratos fechados por mês. Tudo o que vier acima disso começa a gerar lucro direto, sem pressionar o caixa.

O resultado? O gestor financeiro tem previsibilidade de margem, o diretor comercial tem um time orientado a metas realistas, e o marketing tem clareza sobre o volume de leads qualificados necessários para sustentar o ritmo de vendas.

Agora imagine que o time de marketing otimiza as campanhas e reduz o CAC de R$ 3.000 para R$ 2.200. Essa simples melhoria gera uma economia direta de R$ 48.000 por trimestre, que pode ser reinvestida em bônus de aceleração, treinamento ou expansão de equipe.

É nesse ponto que o OTE deixa de ser apenas uma fórmula de remuneração e se transforma em uma ferramenta de gestão integrada entre áreas.

O exemplo mostra que o OTE bem calculado não depende só de metas de venda, mas de um ecossistema de dados confiáveis. CAC, LTV e ticket médio deixam de ser indicadores isolados e passam a sustentar o modelo de remuneração e, consequentemente, a previsibilidade do negócio.

Benefícios da OTE

Os benefícios de implementar o modelo de OTE vão muito além da remuneração. Ele é, essencialmente, uma ferramenta de governança comercial, capaz de alinhar incentivos, previsibilidade financeira e performance de marketing dentro de uma mesma lógica de crescimento sustentável.

Mas por que tantas empresas estão substituindo seus modelos tradicionais por estruturas baseadas em OTE? 

A resposta está nos benefícios que ele entrega: 

1. Clareza operacional

Quando todos compreendem o potencial de ganhos e o custo associado à meta, as decisões passam a ser mais racionais e transparentes.

O OTE estabelece limites, define expectativas e transforma metas em compromissos mensuráveis. Isso reduz ruídos, acelera negociações internas e fortalece a confiança entre liderança e equipe.

2. Previsibilidade de custos

Em modelos tradicionais, variações de performance podem distorcer a folha de pagamento e impactar a margem.

Com o OTE, os limites estão claros desde o início. O CFO sabe quanto a empresa desembolsará se o time atingir 80%, 100% ou 120% das metas, o que permite projetar fluxo de caixa e ROI com precisão.

3. Alinhamento entre áreas

Talvez o impacto mais transformador esteja aqui. O OTE exige que marketing, comercial e financeiro falem a mesma língua.

• Quando o marketing reduz o CAC e atrai clientes com alto LTV, o retorno sobre o investimento em comissões aumenta.
• Quando o comercial eleva o ticket médio, a margem cresce e o payback encurta.
• E quando o financeiro acompanha esses indicadores em tempo real, é possível ajustar metas e multiplicadores com base em dados e não em expectativas.

Esse tipo de integração é o que separa empresas reativas de negócios orientados a performance previsível.

4. Cultura de alta performance

O OTE também tem um papel cultural. Ele estimula uma mentalidade de dono, pois cada profissional entende como sua performance impacta a rentabilidade da empresa e que o reconhecimento vem de forma objetiva.

Isso fortalece o senso de propósito e mantém a motivação mesmo em ciclos comerciais longos ou metas desafiadoras.

5. Transparência e meritocracia

Em vez de bonificações arbitrárias, o OTE cria regras claras e mensuráveis. Todos sabem quais indicadores importam e como eles se traduzem em ganhos.

O resultado é um ambiente de trabalho estável, colaborativo e focado em resultados sustentáveis, não em picos de performance isolados.

6. Crescimento sustentável e integrado

Em última instância, o OTE consolida três pilares que sustentam empresas modernas:

• Previsibilidade financeira;
• Engajamento de equipe;
• Alinhamento estratégico entre marketing, comercial e finanças.

Quando esses três vetores se movem juntos, a empresa ganha consistência. E consistência é o que constrói crescimento de longo prazo.

Riscos da OTE

Como toda ferramenta de gestão, o OTE traz riscos quando é aplicado sem uma base sólida de dados ou sem integração entre áreas.

Mais do que um modelo de remuneração, ele é um mecanismo de cultura e previsibilidade. E justamente por isso, requer cuidado em cada detalhe da implementação.

Por isso, separamos os principais riscos e como evitá-los para que o OTE realmente fortaleça a estratégia do negócio.

1. Metas desalinhadas à realidade de mercado

O primeiro risco é estruturar metas comerciais sem considerar o contexto da operação.

Quando o OTE é desenhado apenas para “motivar o time”, sem levar em conta margens, CAC e capacidade de geração de leads qualificados, ele perde credibilidade rapidamente.

Metas inalcançáveis desmotivam; metas fáceis demais elevam o custo sem retorno real.

Empresas maduras validam suas metas com base em dados históricos de funil, ticket médio e taxa de conversão antes de fixar o OTE. Assim, o modelo se torna sustentável para ambos os lados.

2. Falta de atualização do modelo

Mercados mudam, ciclos de venda se encurtam ou se alongam, e novos produtos alteram a dinâmica de aquisição.

Quando o OTE permanece estático diante dessas mudanças, ele deixa de refletir a realidade do negócio.

Um aumento no CAC, uma queda no LTV ou uma mudança no mix de clientes exigem reavaliação imediata da estrutura de metas e multiplicadores.

Ignorar esses sinais leva a remuneração descolada da rentabilidade, um erro que pode corroer a margem a médio prazo.

3. Distorção cultural

Outro risco está no impacto humano. Se o OTE for mal comunicado, ele pode criar competição interna em vez de colaboração.

Quando vendedores priorizam volume em detrimento da qualidade dos contratos apenas para bater meta, o resultado é uma base de clientes pouco rentável, aumento de churn e pressão sobre o marketing para gerar leads que substituam os que se perdem.

Empresas que lidam com isso costumam corrigir o problema redefinindo indicadores: em vez de premiar apenas volume, valorizam métricas combinadas de receita, margem e retenção.

4. Desequilíbrio entre funções e papéis

Cada posição dentro do time comercial exige um OTE proporcional à sua responsabilidade.

Um SDR (pré-vendas) não deve ter o mesmo multiplicador de um executivo de contas que negocia contratos complexos ou de um gestor que lidera a estratégia de pipeline.

Quando essas proporções são mal calibradas, o modelo perde coerência e gera desengajamento. A solução é realizar análises de benchmark internas e externas para garantir equilíbrio entre esforço, impacto e recompensa.

5. Falta de integração entre dados financeiros e operacionais

O OTE depende totalmente de indicadores confiáveis.

Se marketing, vendas e finanças operam em silos, com bases de dados diferentes, o modelo perde sustentação.

Sem dashboards unificados, o CFO não consegue avaliar o custo real por venda, o diretor comercial não enxerga gargalos e o marketing não entende se está gerando leads de valor.

O resultado é uma cadeia de decisões fragmentada, em que cada área busca o próprio sucesso, e o OTE deixa de refletir a performance global da empresa.

A integração entre CAC, LTV, ticket médio e taxa de conversão deve ser contínua, garantindo que o modelo seja sempre alimentado por dados atuais e consistentes.

6. Falta de revisão e comunicação contínua

O OTE não é um modelo “defina e esqueça”. Ele precisa ser revisado com frequência, especialmente em cenários de oscilação de mercado ou reestruturação interna.

Da mesma forma, a transparência na comunicação é fundamental.
Quando o time entende os critérios e as métricas por trás do OTE, o engajamento aumenta e o modelo ganha legitimidade.

Em contrapartida, a falta de clareza sobre como as metas são definidas e revisadas mina a confiança e pode transformar o OTE em fonte de tensão, não de motivação.

Como o marketing influencia na OTE do time de vendas

O OTE é frequentemente visto como uma responsabilidade do RH e da área comercial. Mas, na prática, ele só alcança seu potencial máximo quando o marketing é parte ativa da equação.

Isso porque o desempenho do time de vendas depende diretamente da qualidade da demanda gerada e é o marketing quem dita o ritmo, a relevância e o custo dessa geração de oportunidades.

Pense no modelo SaaS do exemplo que citamos anteriormente.

Se o marketing entrega leads com alta taxa de conversão, dentro do ICP (perfil ideal de cliente), o vendedor gasta menos tempo qualificando contatos frios e aumenta seu índice de fechamento.

Esse ganho de eficiência impacta o OTE de duas formas: reduz o CAC e acelera o atingimento da meta, permitindo que a empresa pague o bônus com rentabilidade preservada.

Por outro lado, se as campanhas geram volume sem qualidade, o efeito é o inverso. O ciclo de vendas se alonga, o custo de aquisição cresce, o ticket médio tende a cair e o ROI do time comercial se deteriora.
Nesse cenário, o OTE perde sua lógica: a empresa continua remunerando com base em metas nominais, enquanto a margem por venda despenca.

É por isso que os negócios mais maduros tratam o OTE como uma ferramenta de gestão compartilhada entre financeiro, marketing e vendas. Cada área influencia uma parte crítica do resultado:

• O financeiro garante que o modelo seja sustentável, analisando custo e margem.
• O marketing alimenta o topo do funil com oportunidades de alta qualidade, cuidando para que o CAC e o LTV estejam equilibrados.
• O comercial executa com eficiência, convertendo leads em receita de forma previsível.

Essa integração cria um círculo virtuoso. O marketing orientado por dados melhora a eficiência das campanhas, o que reduz CAC e eleva o LTV. 

Com indicadores mais saudáveis, o CFO tem espaço para aprimorar o OTE, oferecendo variáveis mais competitivas e mantendo a lucratividade. O resultado é um time de vendas mais motivado e uma empresa com crescimento sustentável.

O ponto-chave é que o OTE não é apenas um cálculo de comissão, mas uma tradução financeira da performance coletiva. 

Quando marketing e vendas trabalham em sintonia, o modelo deixa de ser um incentivo individual e passa a ser uma engrenagem de crescimento previsível, sustentada por dados, inteligência e alinhamento estratégico.

Como aplicar o OTE na prática? 15 passos essenciais para você seguir!

Nos benefícios vimos por que o OTE cria previsibilidade e alinhamento. Nos riscos, ficou claro o que pode dar errado quando faltam dados e integração entre áreas. Agora é a hora de transformar a lógica em operação!

A implementação funciona quando o modelo une processo, números e cultura de um jeito disciplinado e simples de operar no dia a dia.

1. Comece pelo diagnóstico de unidade econômica

Antes de falar em comissões, confirme se a aquisição e a retenção sustentam um modelo de incentivo.

• Calcule o CAC com base no gasto total de marketing e vendas dividido pelos clientes adquiridos no período.
• Projete o LTV pela receita média por cliente multiplicada pela margem bruta e pela expectativa de retenção.
• Revise o ticket médio, a taxa de conversão por etapa e o tempo de ciclo.

Regra prática: o LTV deve ser de 3 a 5 vezes o CAC em modelos saudáveis. Se a relação não estiver nessa faixa, ajuste alvos e canal antes de avançar para o OTE.

2. Defina o pay mix e os multiplicadores por função

O OTE começa pelo balanço entre o que é fixo e o que é variável.

• Profissionais de pré-vendas costumam ter entre 60% e 70% de fixo, com variável atrelado a reuniões qualificadas.
• Executivos de contas que fecham contratos complexos trabalham, em geral, com 50% a 60% de fixo e o restante variável.
• Gestores comerciais podem ter variável vinculado à meta do time e à margem de contribuição.

Quanto maior o ciclo e a complexidade da venda, mais equilibrado deve ser esse percentual.

3. Construa metas realistas a partir de capacidade e cobertura de pipeline

As metas precisam nascer da capacidade real do time, não apenas do orçamento.

• Estime a capacidade por vendedor considerando número de oportunidades ativas, taxa de conversão e tempo de ciclo.
• Garanta cobertura de pipeline entre 3 e 4 vezes a meta mensal para operações com ciclo de 60 a 90 dias.
• Conecte o funil de marketing à meta de vendas, garantindo volume suficiente de leads qualificados para sustentar o ritmo comercial.

Quando essa proporção não fecha, o modelo perde credibilidade. O OTE só funciona se a meta for atingível.

4. Amarre o OTE a indicadores de qualidade, não só volume

Evite recompensar apenas quem fecha mais contratos. É fundamental premiar qualidade e rentabilidade.

• Bonifique mais quando o ticket médio estiver acima da média.
• Pondere comissões conforme a margem bruta, o perfil do cliente e o potencial de LTV.
• Use bônus aceleradores somente quando o CAC estiver dentro do limite acordado com o financeiro.
  Essa prática estimula crescimento saudável e evita distorções.

5. Modele regras de bônus e crédito com clareza

A previsibilidade nasce de regras bem definidas.

• Aceleradores podem começar a partir de 110% da meta e subir em 120%, sempre considerando indicadores de qualidade.
• Desaceleradores entram em casos de descontos excessivos ou margem abaixo do limite mínimo.
• Defina quem recebe a comissão quando há vendas compartilhadas, troca de território ou repasse de cliente.
• Avalie se haverá limite máximo de bônus e comunique os critérios com antecedência.

Essas definições garantem justiça e reduzem conflitos internos.

6. Crie um período de rampagem para novos vendedores

Ninguém atinge 100% da meta no primeiro mês.

• Estabeleça um período de adaptação de 90 a 120 dias, com metas progressivas.
• Garanta uma remuneração mínima inicial (garantia ou adiantamento) para dar segurança durante o aprendizado.
• Acompanhe indicadores de produtividade para entender o tempo médio até a primeira venda.
  

7. Integre marketing e vendas desde o início

O sucesso do OTE depende de um funil íntegro.

• Defina perfil de cliente ideal (ICP), lead qualificado e lead pronto para vendas (SQL) de forma unificada.
• Estabeleça prazos de resposta e devolução de leads não aderentes.
• Acompanhe CAC por canal, LTV por segmento e contribuição do marketing para o atingimento da meta comercial.
  Sem essa integração, o OTE vira uma discussão sobre comissão — e não sobre crescimento.
  

8. Crie um dashboard de governança compartilhado

O painel é o centro de controle do modelo.
Inclua nele:

• Metas, resultados e previsões por vendedor e por equipe.
• CAC, LTV, ticket médio, margem e tempo de payback.
• Conversões por etapa do funil e desempenho de canais.
• Cumprimento de prazos e acordos entre marketing e vendas.

Esse monitoramento contínuo mantém o OTE conectado aos indicadores reais da operação.

 

9. Formalize campanhas e incentivos sazonais

Campanhas extras de incentivo funcionam quando têm regras.

• Delimite duração, público, metas e orçamento.
• Evite sobreposição com o variável fixo para não distorcer o equilíbrio.
• Avalie o impacto sobre CAC e ticket médio antes e depois da campanha.

Assim, o OTE mantém coerência e a empresa preserva margem.

10. Inclua pós-venda e retenção na lógica de remuneração

O valor real vem da continuidade da relação com o cliente.

• Recompense vendedores por contratos que atingem marcos de uso e satisfação ligados a maior LTV.
• Bonifique equipes de sucesso do cliente (CSM) com base em indicadores como retenção, expansão e recomendação.
• Use mecanismos de devolução de comissão (clawback) quando houver cancelamento precoce.

Isso reforça a importância de vendas sustentáveis.

11. Documente fórmulas e exemplos de cálculo

A clareza evita ruído.

• Detalhe no handbook comercial como é calculado o variável, incluindo aceleradores, descontos e critérios de qualidade.
• Mostre exemplos com metas atingidas, superadas e não alcançadas.

Quando o time entende o cálculo, a confiança no modelo aumenta.

12. Estabeleça critérios de revisão e gatilhos de ajuste

Mercados mudam e o OTE precisa reagir.

• Defina gatilhos objetivos para revisão, como variações significativas em CAC, mix de produtos ou preço médio.
• Ajuste multiplicadores conforme o cenário, mantendo a sustentabilidade.
• Sempre comunique mudanças com antecedência, evitando rupturas no engajamento.
  

13. Fortaleça o papel da liderança

O OTE só funciona se os líderes forem multiplicadores do modelo.

• Treine gestores para interpretar dados de funil, dar feedbacks baseados em indicadores e conduzir conversas sobre desempenho com clareza.
• Vincule planos de desenvolvimento às métricas que sustentam o crescimento, como ticket médio e taxa de conversão.

A gestão é o elo entre o modelo e o comportamento do time.

14. Integre o OTE ao planejamento financeiro

O OTE precisa conversar com o DRE (Demonstrativo de Resultados do Exercício).

• Leve a previsão de comissões para o orçamento, simulando cenários de 80%, 100% e 120% das metas.
• Analise o impacto do modelo na margem operacional e no custo de aquisição.
• Crie projeções de sensibilidade quando o ticket médio ou o CAC variarem.

Essa integração transforma o OTE em ferramenta de governança, e não apenas de motivação.

15. Comunique, revise e celebre resultados

Por fim, lembre-se de que o OTE vive de clareza e constância.

• Comunique o modelo em linguagem simples, com perguntas frequentes e exemplos visuais.
• Reforce mensalmente o status das metas e reconheça boas práticas que elevaram o ticket médio e reduziram o CAC.
• Faça revisões trimestrais para ajustar metas, acompanhar o LTV e garantir que o modelo continue justo e sustentável.

Quando OTE, indicadores de marketing e capacidade comercial se movem juntos, o resultado deixa de ser esforço e passa a ser sistema. É nesse ponto que previsibilidade deixa de ser promessa e se torna rotina.

Quer se aprofundar em modelos que conectam incentivo, funil e rentabilidade sem perder a simplicidade operacional? Siga acompanhando nossos conteúdos no blog! 

Aqui, gestão de crescimento é tema recorrente e sempre alinhado a dados, prática e impacto real no resultado.

LTV: O que é e qual sua importância?

Se existe um indicador que deve estar sempre no radar de quem trabalha com growth marketing, esse indicador é o LTV. Conhecer o Lifetime Value do seu cliente significa ter em mãos um verdadeiro farol para decisões estratégicas, seja no planejamento de campanhas de mídia paga, seja no direcionamento das ações de marketing de conteúdo ou até na definição de metas de aquisição.

Para analistas e gerentes de marketing, entender o LTV é fundamental não só para medir resultados, mas para orientar todo o processo de comunicação integrada, otimizando investimentos e garantindo sustentabilidade no crescimento do negócio. 

Vamos mergulhar nesse conceito e descobrir como ele pode transformar suas estratégias?

O que é LTV?

LTV é a sigla para Lifetime Value, ou valor do tempo de vida do cliente. Trata-se de uma métrica que estima quanto, em média, cada cliente gera de receita para a empresa ao longo de toda a sua relação comercial.

Em outras palavras, é a soma de tudo o que o cliente tende a gastar enquanto permanecer ativo na sua base.

Imagine duas situações distintas:

Um cliente compra apenas uma vez no seu e-commerce e nunca mais retorna.

Outro cliente faz compras recorrentes, volta a cada mês, indica amigos e gera mais receita ao longo do tempo.

Ambos custam para serem adquiridos, mas têm valores completamente diferentes para o negócio. O segundo, evidentemente, possui um LTV muito maior.

Saber identificar e calcular o Lifetime Value ajuda a segmentar melhor as ações de marketing, priorizar investimentos e encontrar formas de aumentar o retorno sobre cada cliente.

Como calcular o LTV?

O cálculo do LTV pode variar conforme o modelo de negócio. Mas, simplificando, a fórmula clássica é:

LTV = Valor médio de compra x Frequência média de compra x Tempo médio de relacionamento

Parece díficil, mas vamos detalhar cada parte!

Valor médio de compra é quanto, em média, o cliente gasta por pedido ou transação.

Frequência média de compra indica quantas vezes o cliente realiza compras em um determinado período.

Tempo médio de relacionamento representa por quanto tempo o cliente continua comprando ou interagindo com a empresa.

Por exemplo, se um cliente gasta R$ 200 por compra, compra 3 vezes por ano e permanece ativo por 4 anos, o LTV seria:

R$ 200 x 3 x 4 = R$ 2.400

Vale destacar que, em negócios de receita recorrente como SaaS, o LTV costuma ser calculado também considerando churn, a taxa de cancelamento. Nesse caso, a fórmula é:

LTV = Ticket médio mensal / Taxa de churn

Se o ticket médio mensal for R$ 100 e a taxa de churn mensal for 5%, o LTV seria:

R$ 100 / 0,05 = R$ 2.000

Além da receita, empresas mais avançadas podem incluir custos variáveis ou margem bruta no cálculo, para ter uma visão mais realista do lucro esperado com cada cliente.

Por que é importante acompanhar o LTV?

Medir e acompanhar o LTV é essencial porque ele orienta decisões que vão muito além do marketing. O Lifetime Value impacta desde a definição de orçamentos até estratégias de produto, pricing e atendimento.

Dentre as principais razões pelas quais o LTV deve ser observado de perto, as mais importantes são:

Definição do CAC aceitável

Saber o LTV permite definir até quanto você pode gastar para adquirir um cliente, o chamado CAC, sem comprometer a saúde financeira do negócio.

Previsibilidade de receita

Negócios com alto LTV tendem a ter receitas mais estáveis, pois clientes fiéis trazem receita recorrente. Isso ajuda no planejamento de crescimento e até em negociações com investidores.

Melhor segmentação de investimento

Ao identificar os clientes de maior LTV, é possível concentrar esforços de marketing de conteúdo, SEO, mídia paga e outras ações nos segmentos mais rentáveis.

Estratégia de retenção

Entender o Lifetime Value impulsiona o investimento em estratégias de retenção, reduzindo churn e maximizando a receita ao longo do tempo.

Para te ajudar a entender melhor, trouxemos dois segmentos que ressaltam ainda mais a importância desse cálculo.

LTV para E-commerce

No e-commerce, o LTV é particularmente relevante porque, muitas vezes, os custos de aquisição são altos e a concorrência acirrada reduz as margens.

Empresas que dominam o LTV sabem exatamente quanto podem investir em mídia paga para atrair novos clientes sem prejudicar a lucratividade. Além disso, podem identificar segmentos com maior potencial de recompra e criar estratégias como programas de fidelidade, descontos progressivos ou personalização de ofertas.

Outro ponto crucial no e-commerce é a importância do LTV para o planejamento de estoque. Clientes com maior Lifetime Value ajudam a projetar demandas futuras e a equilibrar compras e logística.

LTV para Startup 

Para startups, especialmente as digitais e SaaS, o LTV é ainda mais crítico. O ciclo de vendas costuma ser longo e o CAC elevado.

Investidores e fundos de venture capital frequentemente analisam a relação entre LTV e CAC para entender a escalabilidade do negócio. Se o Lifetime Value não supera o CAC por uma boa margem, há risco de o modelo não ser sustentável.

Startups podem usar o LTV para priorizar funcionalidades que aumentem a retenção, definir preços que elevem o ticket médio sem aumentar churn e justificar investimentos em marketing ou expansão internacional.

Além disso, conhecer o LTV ajuda as startups a alinhar sua estratégia de comunicação integrada, priorizando canais e formatos que gerem mais valor no longo prazo.

Como aumentar o LTV?

Se o LTV é tão relevante, como aumentá-lo na prática? Existem várias estratégias, e todas passam por entender profundamente o comportamento do cliente e entregar valor contínuo.

Alguns caminhos passam pela personalização da experiência, uso de marketing de conteúdo para educar e manter o relacionamento ativo, garantindo também melhores resultados em SEO e redução de custos de aquisição.

A comunicação integrada é outra peça-chave para aumentar o LTV. Quando todas as mensagens da marca, seja por e-mail, redes sociais ou mídia paga, estão alinhadas, o cliente sente confiança e permanece mais tempo na base.

Atendimento ágil e eficiente também faz diferença, pois clientes satisfeitos tendem a permanecer ativos e consumir mais. 

Os programas de fidelidade, por sua vez, incentivam recompensas por frequência de compra ou engajamento, prolongando o relacionamento.

Cada ação precisa estar alinhada à realidade do seu negócio e ao perfil do cliente ideal. Mais do que aumentar o LTV em números, o objetivo deve ser construir relações duradouras e lucrativas.

Qual a relação entre LTV e CAC?

Uma das métricas mais usadas em conjunto com o LTV é o CAC, o Custo de Aquisição de Cliente. A relação entre as duas é vital, afinal, de nada adianta ter clientes com Lifetime Value alto se o custo para adquiri-los for ainda maior.

A regra prática é que o LTV seja pelo menos três vezes maior do que o CAC. Ou seja, se você gasta R$ 500 para adquirir um cliente, espera-se que o LTV seja, no mínimo, R$ 1.500. Essa proporção garante que, além de pagar os custos de aquisição, o negócio consiga lucrar e reinvestir em crescimento.

Empresas que trabalham com margens pequenas, como e-commerces, precisam ter atenção redobrada nesse equilíbrio. O mesmo vale para startups, que podem até operar inicialmente no prejuízo para crescer, mas precisam mostrar que o LTV supera o CAC no médio prazo.

Agências de marketing que atuam em growth, mídia paga ou SEO têm um papel estratégico nesse cenário. Elas ajudam as empresas a baixar o CAC e a elevar o LTV, encontrando o mix ideal de canais, campanhas e formatos para conquistar e reter clientes.

No fim das contas, acompanhar e otimizar o Lifetime Value é investir na sustentabilidade do negócio. É garantir que cada cliente conquistado não seja apenas uma venda isolada, mas um parceiro de longo prazo e altamente rentável.

Quer saber como estratégias inteligentes podem elevar o LTV da sua marca? No Grupo OM, unimos expertise em marketing de conteúdo, mídia paga, SEO e comunicação integrada para transformar dados em resultados!

Fale com a gente e entenda como podemos impulsionar o crescimento sustentável do seu negócio.

Go to Market (GTM): como aplicar?

Todo novo produto nasce de uma boa ideia, mas é a execução que define se ele vai ou não se transformar em sucesso.

E entre o planejamento e a chegada ao mercado, há um caminho que precisa ser traçado com clareza: o Go to Market, ou simplesmente GTM.

Essa é a estratégia que conecta produto, público, canais e mensagem em um plano de lançamento que realmente faz sentido para o mercado.

Não é apenas sobre vender, mas sobre como chegar até as pessoas certas com uma proposta de valor relevante, alinhando marketing, vendas e comunicação.

Quer saber como transformar essa estratégia em resultados práticos?
Neste artigo, você vai entender passo a passo como estruturar um plano de Go to Market, das definições iniciais aos principais elementos que fazem um lançamento dar certo.

Vamos lá?

O que é uma estratégia de Go to Market?

Mais do que um plano de lançamento, uma estratégia de Go to Market (GTM) é a ponte entre o que uma empresa oferece e o que o mercado realmente precisa.

Ela define como um produto, serviço ou solução será levado ao público, de maneira coordenada e sustentável, conectando visão de negócio, marketing, vendas e experiência do cliente em um único movimento.

Na prática, o GTM é uma metodologia que busca responder a quatro perguntas fundamentais:

• Quem é o público que queremos atingir?
• Qual problema ele enfrenta e como nossa solução resolve essa dor?
• Por que o mercado deve escolher a nossa marca e não outra?
• Por quais canais e mensagens essa proposta será comunicada?

Quando bem estruturado, o Go to Market funciona como um mapa estratégico. Ele antecipa desafios de posicionamento, reduz riscos de investimento e garante que a entrada no mercado aconteça com clareza de propósito e direcionamento tático.

Um ponto essencial é que o GTM não se limita ao marketing. Ele é uma construção transversal que envolve:

• Produto, para garantir aderência às demandas do mercado;
• Marketing e comunicação, responsáveis por gerar percepção e desejo;
• Vendas, que traduzem a proposta em conversão e relacionamento;
• Atendimento e pós-venda, que sustentam a experiência e impulsionam a retenção.

Essa integração faz do GTM uma ferramenta poderosa para qualquer empresa que queira crescer de forma estratégica. Ele une marketing de conteúdo, mídia paga, SEO, branding em torno de um objetivo: lançar, posicionar e escalar com consistência.

O Go to Market também é essencial em momentos de reposicionamento, expansão geográfica, lançamento de novos canais digitais ou até mudanças de modelo de negócio.

Em todos esses cenários, ele atua como um norte estratégico. É um roteiro que guia a marca desde a pesquisa de mercado até a mensuração dos primeiros resultados.

As etapas de uma estratégia Go-to-Market

Toda estratégia GTM nasce de um ponto central: clareza. É preciso entender o mercado, o momento e o propósito de estar ali.

E é justamente por isso que o processo segue duas etapas bem definidas, que garantem que cada decisão leve o produto na direção certa. Conheça cada uma delas: 

Definição

Antes de qualquer ação, vem o diagnóstico. O que o produto entrega? Qual problema resolve? Qual é a lacuna que ele preenche no mercado?

Responder a essas perguntas ajuda a transformar a ideia em uma oferta com propósito, guiando o tom da comunicação e o tipo de campanha que fará sentido.

Essa fase também envolve análise de concorrência e estudo de comportamento de público, o que garante que cada decisão seja tomada com base em dados, e não apenas em intuição.

Finalidade

Toda empresa quer vender, mas o GTM vai além. Sua finalidade é definir o caminho até o sucesso comercial, conectando objetivos de negócio às ações de marketing e vendas.

Ele não se limita a “lançar um produto”, mas a posicionar uma proposta de valor no mercado e isso exige consistência entre discurso, canais e experiência de marca.

Quando aplicar o Go-to-Market?

Muitos profissionais associam o Go to Market apenas ao momento de lançar um produto inédito. Mas, na prática, ele é um modelo estratégico que se aplica a qualquer situação em que uma empresa precise reposicionar sua oferta, validar um novo mercado ou ajustar a comunicação à jornada do cliente.

O GTM é especialmente útil em quatro cenários:

1. Lançamento de um novo produto ou serviço.
   Aqui, o foco está em garantir que a entrada no mercado seja planejada e mensurável. O GTM define como o produto será comunicado, quais canais terão prioridade e quais indicadores de sucesso acompanharão o desempenho.

2. Reposicionamento de marca.
   Quando uma empresa muda seu discurso, público ou proposta de valor, o GTM serve como um guia de transição. Ele ajuda a alinhar marketing, branding, vendas e experiência do cliente para que o novo posicionamento seja percebido de forma consistente.

3. Expansão para novos mercados.
   Seja a nível regional ou internacional, o GTM é essencial para entender o comportamento local do consumidor, ajustar preços, adaptar mensagens e identificar os canais de mídia mais eficientes.

4. Adoção de novos canais de aquisição.
   Marcas que passam a investir em mídia paga, SEO ou marketing de conteúdo, por exemplo, também se beneficiam de um plano de Go to Market. Ele garante que a entrada nesses ambientes digitais aconteça com estratégia e não por tentativa e erro.

Em todos esses contextos, o GTM funciona como uma bússola. Ele conecta os times e dá clareza sobre onde investir, o que comunicar e como mensurar resultados.

Mais do que uma ferramenta de lançamento, o Go to Market é uma mentalidade de gestão orientada por dados e propósito que transforma cada movimento de marketing em uma decisão estratégica.

Quais os principais elementos de um GTM?

Após compreender quando uma estratégia de Go to Market deve ser aplicada, é hora de olhar para dentro da estrutura que sustenta essa jornada.

Cada lançamento bem-sucedido nasce da combinação equilibrada entre análise, posicionamento, comunicação e mensuração. E é essa integração que transforma o GTM em uma ferramenta estratégica, não apenas tática.

Um plano de Go to Market funciona como um ecossistema: cada elemento influencia o outro e, juntos, eles garantem que a marca chegue ao mercado com coerência e propósito.

Conheça cada um deles: 

Público-alvo

Nenhuma estratégia começa pela marca, ela começa pelas pessoas.

Definir o público-alvo vai muito além de traçar um perfil demográfico. É compreender motivações, dores, hábitos e contextos de decisão, identificando o que realmente move esse consumidor.

Quanto mais profundo for o conhecimento sobre o público, mais precisos serão o tom da mensagem, o planejamento de mídia e a escolha dos canais.

É aqui que dados, pesquisas e escuta ativa se tornam aliados para desenhar uma comunicação que fala com o cliente, não apenas para ele.

Concorrência

Se o público mostra onde queremos chegar, a concorrência revela o terreno em que estamos pisando.

Analisar players diretos e indiretos ajuda a identificar oportunidades, ameaças e padrões de comportamento do mercado. Mais do que observar, o GTM bem construído interpreta: entende o que está sendo bem-feito, o que falta ser explorado e como se destacar nesse cenário.

Essa leitura de contexto é o que impede uma marca de lançar algo “a mais do mesmo” e permite criar uma proposta que realmente se diferencia.

Posicionamento e proposta de valor

O posicionamento é o eixo que sustenta o GTM. É a resposta à pergunta: por que escolher a sua marca e não outra?

Ele define como o produto será lembrado, qual dor resolve e o que comunica emocionalmente. Já a proposta de valor traduz essa essência em um benefício claro e tangível, algo que o público entenda rapidamente e queira experimentar.

Uma boa proposta une razão e emoção. Fala de preço, qualidade ou tecnologia, mas também de propósito, estilo de vida e aspiração. É nesse equilíbrio que o produto encontra seu espaço real no mercado.

Canais de aquisição

Com o público mapeado e o posicionamento definido, chega o momento de traçar o caminho.

Os canais de aquisição são o elo entre estratégia e execução. E aqui não existe uma fórmula única: cada produto demanda uma combinação própria entre tráfego pago, SEO, marketing de conteúdo, influenciadores e outros. 

Mais do que escolher canais, o desafio é criar uma jornada coesa onde o consumidor perceba continuidade entre o primeiro anúncio, o conteúdo que consome e o ponto de conversão.

Mensagem

A mensagem é o fio condutor da experiência. É ela que traduz a essência da marca em uma linguagem acessível e envolvente.

Um bom GTM garante consistência entre todas as frentes de comunicação: o que o público lê em um post, escuta em um spot ou vê em um anúncio precisa reforçar a mesma promessa.

Quando a mensagem é clara e coerente, ela não apenas vende, mas  constrói percepção de marca.

Métricas de sucesso

Nenhum plano é completo sem indicadores de marketing. As métricas do GTM são o que mostram se a estratégia está funcionando e onde ajustar o percurso.

Elas devem refletir os objetivos traçados: pode ser aumento de tráfego qualificado, crescimento em buscas orgânicas, CAC, LTV ou taxa de retenção.

Mais importante do que acompanhar números é interpretar tendências, transformando dados em decisões de negócio.

Cronograma de ações

Por fim, o GTM ganha ritmo.

O cronograma é o mapa que organiza as entregas e garante que todas as áreas caminhem no mesmo compasso, da criação de campanhas à mensuração de resultados.

Em um cenário de marketing cada vez mais ágil, ele funciona como uma bússola para priorizar, testar e ajustar, sem perder o foco no objetivo final.

No fim, o Go to Market é menos sobre lançamento e mais sobre orquestração. É fazer com que cada ação de marketing, cada peça de conteúdo e cada investimento em mídia apontem para o mesmo norte.

E quando essa sincronia acontece, o resultado não é apenas vender mais rápido: é construir uma marca que chega ao mercado com propósito e permanece relevante com o tempo.

Se a sua empresa está prestes a lançar algo novo, reposicionar uma marca ou explorar novos canais, vale olhar para o GTM como o primeiro passo de uma jornada estratégica.

No Grupo OM, essa jornada é conduzida por times especializados em mídia, estratégia, tecnologia e conteúdo, prontos para transformar planos em resultados de verdade.

Fale conosco!