Conversational Commerce: como vender mais com IA no e-commerce?

O e-commerce passou anos tentando escalar vendas com mais tráfego, mais mídia paga e mais automação. Agora, o jogo está mudando. Em vez de empurrar ofertas para o consumidor, as marcas começam a conversar, entender contexto, responder dúvidas em tempo real e conduzir decisões de compra de forma muito mais natural.

É nesse cenário que o conversational commerce deixa de ser apenas tendência e passa a ser uma alavanca direta de receita, eficiência comercial e experiência do cliente. Transformando diálogo em conversão, com impacto direto em CAC e retenção.

Para lideranças que olham números, o ponto é simples: conversar melhor vende mais e com menos desperdício. Vamos juntos ver como funciona?

O que é o conversational commerce?

Conversational commerce é o modelo de venda baseado em interações conversacionais digitais, realizadas por meio de chats, aplicativos de mensagens, assistentes virtuais e interfaces com IA. A diferença em relação aos canais tradicionais é o foco no diálogo contextual, não na navegação passiva.

Na prática, o consumidor não percorre dezenas de páginas. Ele pergunta, compara, tira dúvidas e recebe recomendações em tempo real. A jornada deixa de ser linear e passa a ser guiada por conversa.

Esse modelo une três pilares estratégicos:

• Experiência: menos fricção, mais clareza.

• Dados: cada conversa gera inteligência sobre comportamento e intenção.

• Conversão: decisões mais rápidas e compras mais seguras.

Para empresas, isso significa reduzir abandono, acelerar o funil e transformar atendimento em canal de venda ativo.

Como funciona o conversational commerce?

O Conversational Commerce opera quando a conversa assume um papel central na jornada de compra. Em vez de o usuário “se virar” no site, o sistema conduz a experiência com base em perguntas, respostas e histórico.

O funcionamento costuma seguir uma lógica integrada:

1. O consumidor inicia a conversa em um canal digital.

2. A IA ou o atendente identifica intenção, perfil e contexto.

3. O sistema recomenda produtos, resolve objeções e direciona a compra.

4. A conversão acontece dentro da própria conversa ou com transição fluida para checkout.

O diferencial está na personalização em tempo real. A conversa considera comportamento, dados anteriores, localização, momento da jornada e até interação com campanhas de mídia paga.

Para áreas financeiras e comerciais, o ganho aparece em métricas objetivas:

• Redução de custo por aquisição.

• Aumento da taxa de conversão.

• Crescimento do ticket médio.

• Menor dependência de desconto para fechar vendas.
  

Ferramentas conversacionais de compra

O ecossistema de Conversational Commerce evoluiu rápido, especialmente com a chegada da IA generativa. Hoje, não se trata mais de respostas engessadas, mas de interfaces capazes de entender linguagem natural, contexto e intenção.

Entre as principais ferramentas e formatos estão:

Chatbots inteligentes com IA

Diferente dos bots tradicionais, esses sistemas aprendem com dados, refinam respostas e conduzem vendas com argumentação personalizada.

WhatsApp e mensagens como canal de venda

O que começou como atendimento virou um dos canais mais eficientes de conversão, especialmente quando integrado ao CRM, estoque e meios de pagamento.

Assistentes virtuais integrados ao e-commerce

Funcionam como um vendedor digital dentro do site, orientando escolhas e reduzindo dúvidas no momento mais crítico da decisão.

Futuro do varejo: quais os impactos?

O conversational commerce não muda apenas o como vender. Ele muda onde o valor é criado dentro do e-commerce e marketing tem tudo a ver com isso.

A conversa deixa de ser um suporte periférico e passa a ocupar o centro da estratégia comercial, influenciando experiência, dados, operação e previsibilidade financeira.

Então, qual será o futuro do varejo diante disso? Confira os impactos dessa tendência em diferentes frentes:

Impacto direto na experiência e no comportamento de compra

O primeiro impacto é visível para o consumidor, mas muitas vezes subestimado pelas empresas. O padrão de experiência mudou. O cliente não quer mais “aprender a usar o site”, ele espera ser guiado, orientado e atendido no ritmo da própria dúvida.

Isso encurta ciclos de decisão. Uma boa conversa elimina comparações desnecessárias, reduz insegurança e diminui drasticamente o abandono de carrinho. Não por persuasão agressiva, mas por clareza.

No médio prazo, marcas que mantêm jornadas frias, excessivamente autoexplicativas e pouco responsivas começam a parecer lentas, mesmo quando o preço é competitivo. A percepção de valor passa a estar ligada à fluidez, não apenas ao produto.

Impacto estrutural na organização e no uso de dados

O segundo impacto é interno e talvez mais transformador. Conversational Commerce rompe a lógica tradicional de silos entre atendimento, marketing e comercial.

Cada conversa gera dados extremamente ricos: objeções reais, dúvidas recorrentes, gatilhos de decisão, timing de compra, sensibilidade a preço e percepção de marca. Quando bem estruturados, esses dados alimentam campanhas, refinam discursos de vendas e orientam decisões de sortimento e precificação.

Na prática, a conversa vira um ativo estratégico de inteligência de mercado. E isso muda o papel das áreas envolvidas:

• Marketing deixa de trabalhar apenas com hipóteses e passa a operar com sinais reais de intenção.

• Comercial ganha previsibilidade e argumentação mais precisa.

• Atendimento deixa de ser centro de custo e passa a gerar valor direto.

Impacto financeiro e eficiência operacional

Para CFOs e CEOs, o impacto mais relevante está na eficiência. Conversational commerce bem implementado reduz fricções operacionais que costumam passar despercebidas no DRE.

Processos mais inteligentes diminuem retrabalho, reduzem volume de contatos improdutivos e aumentam a taxa de resolução no primeiro atendimento. Além disso, ao melhorar conversão e retenção, a dependência de mídia paga como único motor de crescimento começa a cair.

O resultado aparece em indicadores de marketing, como:

• CAC mais controlado.

• Maior aproveitamento do tráfego existente.

• Receita mais previsível.

• Margem menos pressionada por desconto.

Em um cenário de competição acirrada, essa eficiência vira vantagem estrutural. Não é sobre vender mais a qualquer custo, mas sobre vender melhor.

Novos canais de venda do e-commerce com a chegada da IA

A chegada da IA não criou apenas novas ferramentas. Ela redefiniu o próprio conceito de canal de venda. O e-commerce deixa de ser um destino fixo, como site ou aplicativo, e passa a ser um sistema distribuído, presente em qualquer ambiente onde exista intenção e conversa.

Na prática, a venda não começa mais necessariamente em uma homepage. Ela começa em uma pergunta, em uma dúvida específica ou em uma interação contextual. A IA permite capturar esse momento e transformá-lo em oportunidade comercial.

Isso amplia radicalmente os pontos de contato com potencial de conversão.

Aplicativos de mensagem como canais transacionais completos

Aplicativos de mensagens deixaram de ser apenas canais de relacionamento. Com IA, integração a meios de pagamento, estoque e CRM, eles se transformam em ambientes completos de venda.

O consumidor pergunta, recebe recomendações personalizadas, tira objeções e finaliza a compra sem sair da conversa. Para o negócio, isso significa:

• Menos etapas na jornada.

• Maior taxa de conversão.

• Dados ricos sobre intenção real de compra.

Além disso, o histórico de conversas permite reengajamento muito mais inteligente do que campanhas genéricas de mídia paga, com impacto direto em retenção e LTV.

Interfaces conversacionais dentro de buscadores

Com a evolução das buscas baseadas em IA, o comportamento do usuário muda de “procurar links” para “fazer perguntas”. Isso cria um novo tipo de canal: a conversa dentro do próprio ambiente de busca.

Nesse contexto, o papel do SEO se expande, já que é preciso estruturar conteúdos capazes de responder perguntas, sustentar diálogos e alimentar modelos conversacionais com informações confiáveis e bem organizadas.

O conteúdo passa a ser ativo estratégico de venda, não apenas de aquisição de tráfego. Quem não adapta sua estratégia pode continuar atraindo visitantes, mas perder relevância nas interações que realmente influenciam a decisão.

Assistentes virtuais integrados a marketplaces e plataformas

Marketplaces e grandes plataformas digitais também caminham para experiências cada vez mais conversacionais. Assistentes virtuais ajudam o consumidor a comparar produtos, entender diferenças técnicas e escolher opções mais adequadas ao seu perfil.

Para marcas, isso altera a lógica de disputa. Não vence apenas quem tem melhor preço ou maior investimento em mídia paga, mas quem consegue inserir melhor seu discurso dentro dessas conversas.

Isso exige alinhamento entre posicionamento de marca, conteúdo, dados e estratégia comercial. Caso contrário, o produto vira apenas mais um item na prateleira algorítmica.

Ambientes híbridos: SEO, conteúdo e conversa operando juntos

O cenário mais avançado surge quando SEO, conteúdo e canais conversacionais deixam de operar separadamente. O conteúdo educa, ranqueia e, ao mesmo tempo, alimenta sistemas de IA com argumentos, explicações e respostas.

A conversa, por sua vez, coleta sinais reais do mercado e retroalimenta a estratégia de conteúdo e aquisição. É um ciclo contínuo de aprendizado e otimização.

Nesse modelo, atrair tráfego continua importante, mas deixa de ser suficiente. O diferencial competitivo está em transformar atenção em diálogo e diálogo em conversão.

Conversational commerce não é apenas ter mais canais, nem responder mais rápido. É sobre usar a conversa como parte da estratégia de venda, conectando dados, conteúdo e tecnologia para transformar intenção em receita.

Se a sua operação ainda trata conversa como suporte e não como canal comercial, esse é um bom ponto de atenção. No blog do Grupo OM, a gente aprofunda esse tipo de discussão com foco em decisão, eficiência e resultado. Acompanhe! 

Capital de giro: como calcular e evitar riscos no crescimento

Toda empresa quebra pelo mesmo motivo: falta de caixa no momento errado.
Não por falta de venda. Não por falta de produto. Nem, muitas vezes, por falta de lucro.

É aqui que entra o capital de giro: um conceito conhecido, mas frequentemente subestimado, tratado como obrigação contábil quando, na prática, deveria ser instrumento de gestão estratégica.

Para CFOs e CEOs, entender capital de giro é entender quanto tempo a empresa aguenta executar sua estratégia antes do dinheiro acabar. Crescer sem esse domínio é como acelerar um carro potente sem olhar o nível de combustível.

Por esse motivo, este artigo é totalmente dedicado ao assunto! Vamos juntos?

O que é capital de giro?

Capital de giro é o recurso financeiro necessário para sustentar a operação no curto prazo. Ele garante que a empresa consiga pagar fornecedores, salários, impostos e despesas operacionais enquanto aguarda o recebimento das vendas.

Em termos práticos, ele representa a diferença entre:

• Ativos circulantes (caixa, contas a receber, estoques)

• Passivos circulantes (fornecedores, impostos, obrigações de curto prazo)

Se essa conta não fecha, a empresa até pode estar crescendo no faturamento, mas estará consumindo caixa a cada ciclo operacional.

E aqui está o ponto-chave: capital de giro não mede lucro, mede fôlego operacional.

Empresas podem ser lucrativas no DRE e ainda assim entrarem em colapso por má gestão de capital de giro. Isso acontece quando o ciclo financeiro não acompanha o ritmo da operação.

Como calcular a necessidade de capital de giro?

A fórmula clássica da Necessidade de Capital de Giro é conhecida como: 

Necessidade de Capital de Giro (NCG) = Ativo Circulante Operacional – Passivo Circulante Operacional

Mas CFO experiente sabe que o valor está na leitura do ciclo, não só na conta.

O cálculo precisa considerar três tempos críticos:

• Prazo médio de estocagem

• Prazo médio de recebimento

• Prazo médio de pagamento

Quanto maior for o tempo entre pagar e receber, maior será a necessidade de capital de giro.

Agora vem o erro comum: analisar isso isolado do crescimento.

Quando a empresa cresce, esses números não crescem de forma linear. Eles se multiplicam. Um aumento de vendas sem ajuste no ciclo financeiro pode gerar um rombo de caixa mesmo com indicadores comerciais saudáveis.

Por isso, a necessidade de capital de giro deve ser recalculada sempre que houver:

• Expansão de operação

• Aumento de estoque

• Mudança no mix de produtos

• Alteração no modelo de vendas ou canais

Qual a importância do capital de giro?

Capital de giro é o que separa empresas que planejam crescimento das que apenas reagem a crises. Ele influencia diretamente a capacidade de investimento, o nível de risco aceitável e a previsibilidade financeira da operação.

Quando bem gerido, permite negociar melhores prazos com fornecedores, aproveitar oportunidades de compra, sustentar investimentos em tecnologia e marketing e atravessar períodos de instabilidade com menor impacto. Quando mal gerido, gera dependência de crédito emergencial, aumento de custos financeiros e decisões apressadas de corte que comprometem o crescimento de médio prazo.

Nesse ponto, muitos times financeiros ainda cometem um erro recorrente: analisar capital de giro sem conectar com indicadores de marketing. Indicadores como CAC, LTV e ticket médio não são apenas métricas comerciais. Eles têm impacto direto sobre o fluxo de caixa.

Quando o CAC aumenta, o desembolso acontece antes do retorno. Se o prazo de recuperação do investimento se alonga, a pressão sobre o capital de giro cresce. Um LTV alto não resolve o problema se o recebimento acontece de forma diluída no tempo. Da mesma forma, um aumento de ticket médio via parcelamento pode elevar o faturamento sem melhorar a liquidez.

Marketing, vendas e finanças não funcionam de forma independente quando o assunto é capital de giro. Quando funcionam em silos, o caixa costuma ser o primeiro a sofrer.

Quais são os 3 tipos de capital de giro?

Entender os tipos de capital de giro não é um exercício teórico. É uma forma objetiva de identificar onde está o risco financeiro da operação, qual é o grau de dependência externa da empresa e até que ponto o crescimento está sendo financiado de maneira saudável.

Na prática, toda empresa utiliza uma combinação desses três tipos. O que muda é a proporção, o motivo do uso e o nível de controle sobre essa escolha.

Capital de giro próprio

O capital de giro próprio é financiado com recursos internos da empresa, normalmente oriundos de lucro retido, reservas acumuladas ou geração operacional consistente de caixa.

Esse é o tipo de capital de giro com menor custo financeiro direto, já que não envolve juros, tarifas ou compromissos com terceiros. Além disso, ele oferece maior autonomia para a gestão, reduzindo pressões externas sobre prazos, metas ou renegociações.

No entanto, capital de giro próprio não é ilimitado. Em empresas em crescimento, ele costuma ser o primeiro a ficar tensionado. À medida que a operação cresce, o volume necessário para sustentar estoque, contas a receber e investimentos operacionais aumenta mais rápido do que a capacidade de geração interna de caixa.

Por isso, o uso exclusivo de capital de giro próprio tende a funcionar melhor em empresas com crescimento mais previsível, margens confortáveis e ciclos financeiros curtos. Quando o crescimento acelera, insistir apenas nesse modelo pode limitar a expansão ou gerar descapitalização excessiva.

Outro ponto relevante é que o capital de giro próprio tem custo indireto. Ao manter recursos imobilizados na operação, a empresa deixa de utilizá-los em outras frentes, como investimentos estratégicos, aquisições ou redução de riscos estruturais. Esse custo de oportunidade precisa entrar na conta, mesmo que não apareça explicitamente no financeiro.

Capital de giro de terceiros

O capital de giro de terceiros é financiado por recursos externos, como empréstimos bancários, linhas de crédito rotativo, financiamentos de curto prazo ou antecipação de recebíveis.

Esse tipo de capital de giro permite acelerar crescimento, suavizar sazonalidades e sustentar operações em momentos de maior pressão de caixa. Em muitos casos, ele é necessário e faz parte de uma estratégia financeira saudável.

O ponto crítico está no motivo do uso. Capital de giro de terceiros funciona bem quando é utilizado para financiar crescimento planejado, com retorno previsível e prazo definido. Nesses casos, o custo financeiro pode ser absorvido pela operação sem comprometer a rentabilidade.

O problema surge quando o capital de terceiros passa a cobrir desequilíbrios recorrentes do ciclo financeiro. Isso acontece, por exemplo, quando prazos de recebimento são longos demais, estoques estão inflados ou investimentos em marketing não retornam no tempo esperado. Nesses cenários, o crédito deixa de ser alavanca e vira muleta.

Outro risco importante é o efeito cumulativo. Juros, taxas e renovações sucessivas aumentam o custo do capital ao longo do tempo. A empresa pode continuar operando e até crescendo, mas com margem cada vez mais pressionada e menor capacidade de reação a choques externos.

Por isso, o uso de capital de giro de terceiros exige controle rigoroso de indicadores como prazo de retorno, custo efetivo do crédito e impacto no fluxo de caixa. Sem esse acompanhamento, a dependência cresce de forma silenciosa.

Capital de giro misto

O capital de giro misto combina recursos próprios e de terceiros e é, na prática, o modelo mais comum em empresas de médio e grande porte.

Esse modelo oferece flexibilidade. Ele permite utilizar capital próprio como base de segurança e recorrer a capital externo para sustentar picos de crescimento, sazonalidades ou investimentos específicos. Quando bem gerido, o capital de giro misto equilibra risco, custo e velocidade de expansão.

O desafio está na gestão da proporção. O risco do capital de giro misto não é imediato. Ele surge quando a participação de capital de terceiros cresce sem que a eficiência operacional acompanhe. Nesse cenário, a empresa passa a financiar o dia a dia com crédito, enquanto o capital próprio fica cada vez mais pressionado.

Outro ponto sensível é a falsa sensação de controle. Como a operação segue funcionando, o problema pode não aparecer nos primeiros ciclos. Ele se manifesta quando há queda de vendas, aumento de inadimplência ou restrição de crédito no mercado. Nesse momento, a dependência externa fica evidente.

Por isso, empresas que operam com capital de giro misto precisam acompanhar de perto a relação entre crescimento, geração de caixa e endividamento de curto prazo. O capital externo deve sustentar decisões estratégicas, não compensar ineficiências recorrentes.

Em resumo, não existe um tipo de capital de giro ideal para todas as empresas. O que existe é o uso adequado para cada estágio de crescimento. O erro não está em recorrer a capital de terceiros, mas em utilizá-lo para tapar buracos estruturais, em vez de viabilizar uma estratégia clara e financeiramente sustentável.

Capital de giro no varejo: como funciona?

No varejo, capital de giro não é apenas um indicador de apoio à gestão financeira. Ele é uma variável estrutural do modelo de negócio. Isso acontece porque, diferente de outros setores, o varejo opera com antecipação constante de caixa e recuperação diluída ao longo do tempo.

Antes que qualquer venda gere entrada financeira, o varejista já assumiu custos relevantes. Compra de estoque, pagamento a fornecedores, logística, armazenamento, comissões, impostos e investimentos em marketing acontecem antes da conversão em caixa. Esse descompasso não é pontual. Ele se repete a cada ciclo operacional.

O primeiro ponto crítico está no estoque. No varejo, o estoque representa capital imobilizado. Quanto maior for o sortimento, maior a complexidade de giro e maior a necessidade de capital de giro. Produtos parados não são apenas um problema comercial, é dinheiro que deixou de circular.

Além disso, o varejo raramente opera com um único fluxo de venda. A entrada de marketplaces, vendas parceladas, meios de pagamento diversos e canais digitais ampliou o intervalo entre a venda e o recebimento. Em muitos casos, a empresa vende hoje, entrega amanhã, mas só recebe semanas depois.

Esse cenário se agrava quando somado a margens pressionadas e sazonalidade. Em períodos de alta demanda, o varejista precisa comprar mais, investir mais em mídia e reforçar a operação. Se o planejamento de capital de giro não acompanha esse movimento, o crescimento vira consumo acelerado de caixa.

Alguns fatores tornam o capital de giro no varejo especialmente sensível:

• necessidade de compra antecipada de estoque para sustentar volume e sortimento

• prazos de recebimento mais longos em marketplaces e vendas parceladas

• custos logísticos e comissões que incidem antes da entrada do recurso

Esses elementos explicam por que é comum ver varejistas com vendas em alta e caixa em queda. Não se trata de contradição. Trata-se de ciclo financeiro mal dimensionado.

Nesse contexto, indicadores de marketing precisam ser lidos sob a ótica financeira. O CAC, por exemplo, representa um desembolso imediato. Se o retorno desse investimento ocorre apenas após semanas ou meses, o capital de giro precisa sustentar esse intervalo. Um CAC considerado saudável em termos de rentabilidade pode ser problemático para o caixa se o payback for longo.

O ticket médio também exige leitura cuidadosa. Aumentar o ticket pode parecer positivo, mas, quando isso acontece por meio de parcelamento, o impacto sobre o fluxo de caixa é direto. O faturamento cresce, mas a liquidez não acompanha na mesma velocidade.

Já o LTV, embora importante para decisões estratégicas, precisa ser analisado com atenção no varejo. Um LTV alto distribuído ao longo de várias compras só se sustenta se a empresa tiver capital de giro suficiente para financiar essa relação de longo prazo com o cliente.

Por isso, no varejo, capital de giro não pode ser tratado como um número revisado apenas em fechamentos mensais ou trimestrais. Ele precisa ser acompanhado com a mesma frequência que vendas, margem e performance de canais. Mudanças em mix de produto, política comercial, meios de pagamento ou estratégia de aquisição alteram diretamente a necessidade de capital de giro.

Quando esse acompanhamento não acontece, o varejista cresce sem perceber que está ampliando o intervalo entre pagar e receber. O resultado costuma aparecer de forma abrupta, na forma de necessidade emergencial de crédito, redução forçada de investimento ou travamento da operação em momentos críticos de venda.

Se temas como capital de giro, crescimento sustentável e impacto financeiro das decisões de marketing fazem parte da sua rotina, continue acompanhando o blog do Grupo OM para conectar melhor essas frentes no dia a dia!